(办好商业银行的九个转变.docVIP

【按】：总行《参阅件》刊发了省分行冯建龙行长在重庆分行工作期间撰写的《关于办好商业银行的探索与实践》一文，总结了重庆分行业务经营实现从“跟”到“领”、从“量”到“质”、从“弱”到“强”三大跨越的体会和做法，概括为办好商业银行的九个转变，特摘要刊发，供全行学习。 ? 　　一、从简单说教向观念理念转变　　以往习惯会议到会议、文件转文件，经营行也“讲大道理”、“喊口号”，员工不能从根本上领会总行的战略意图，不知道如何办行，也不知道业务发展的方向，强调客观的多，“运动员少、裁判员多”。为此，重庆分行首先将更新员工观念理念作为切入口。一是提出“三负责”的经营指导思想。要求“对一级法人负责、对广大员工负责、对发展历史负责”，引导全行树立正确的业绩观。二是明确战略目标，勇当区域内主流银行，即做到七个领先：经营规模、经营质量、经营效益、风控能力、经营管理、团队素质、社会评价领先，大大激发了全行干部员工的历史责任感和使命感。三是针对性地树立经营理念。在内控管理上提出了快乐从业观、阳光做人观、尽职做事观、制度安全观、超前预防观、合规增效观六大内控观念。在业务经营上提出了不照镜子看市场、加快发展与风险防范并举、城市业务与三农业务两手抓、价值创造、改革创新、精细管理、从严治行与人文关怀并举等七大经营理念。经过实践，全行上下达成共识，潜移默化并发生实质性的改变，发展“持续力”不断增强。在具体落实上实行“三抓”：抓各级领导，带动员工观念转变，将经济增加值、可持续发展等内容融入到包括干部竞聘考试等经营管理全过程；抓员工队伍，每季召开全行视频大会，直接到员工，改变以往层层传达的形式，以业务经营的鲜活事例引导员工更新观念理念；抓机制转变，用考核机制、利益分配来推动全行观念转变。 ? 　　二、从外延发展向质量效益转变　　针对经营中的普遍现象，即“发展依赖贷款、盈利依赖利差、竞争依赖低价”，提出了“坚定走可持续质量效益型新路子”，向多元化、价值增值型的内涵式增长方式转变。一是追求资本约束导向明了化。建立以经济增加值为核心的考核评价体系，将经济增加值与绩效工资、营销费用挂钩，促使各级行从被动适应向主动强化转变。在考核方式上，开发“统一度量衡考核系统”，以经济增加值作为统一度量衡，实现了对客户经理、客户、产品评判的标准化和科学化。二是追求规模增长资本占用最小化。在经济资本计划配置上，制定了《重庆市分行经济资本管理实施细则》。对经济资本回报率、经济增加值增幅高于全行平均水平的行给予加点奖励配置，反之，减点配置。明确了节约经济资本占用的主要途径和方法，把信贷规模配置与经济资本管理相结合，把节约经济资本占用的要求变成具体目标分解到各业务部门，严格控制经济资本虚占、多占。三是追求资本约束下价值创造最大化。充分考虑资金成本、费用摊销、风险拨备、经济资本等诸多因素影响，制定了涵盖存款、贷款、中间业务的《经济增加值最大化方案》印发全行，提出了提高经济增加值的10个途径，引导全行全方位提升经济增加值。在贷款审查中，开发了“客户综合回报监测系统”， 制定了专门的《法人贷款综合回报审批表》、《综合回报指导水平表》，在贷款审查中不仅要审第一、第二还款来源，还要审资本占用、拨备成本、资金成本、贷款定价、综合回报等，引导树立资本约束观念。从而实现了“四降四升两领先”，“四降”，即单位产出的资本占用、利息收入的比重、成本收入比、不良贷款率下降。“四升”，即人均经济增加值、中间业务收入占比、资产回报率、资本回报率上升。“两领先”，贷款收息率、存贷款利差同业领先。 ? 　　三、从做笔业务向做好客户转变　　农行客户相对散、小、差，业务发展往往停留在初步营销和做笔业务上，浅尝辄止，综合营销、全方位深化合作肤浅，业务不稳定、客户搬家现象频繁。为此，重庆分行正确处理“做业务”与“做客户”的关系，实现“抓业务向抓客户转变、经营业务向经营客户转变、挖抢业务向挖抢客户转变、扩张业务向扩张客户转变”，努力推进全行客户结构和质量的“双提升”。突出“四个重点”：一是重点抓好基础客户，将个人高价值客户和中小企业作为结构调整的主攻方向。对个人贵宾客户推行分、支行联动的“三位一体”营销维护机制，个人贵宾客户较2009年末增长73.8%。在中小企业营销上以专业市场、入园企业为重点，与浙江商会、福建商会、广东商会等实行全面战略合作，加强对商会所属成员企业批发营销，探索支持小微企业的路径。中小企业贷款余额较2009年末增长83.03％，比全行法人客户贷款增幅高53.4个百分点。二是重点争夺优质客户，优先拓展符合国家产业政策、信用等级AA+以上、综合回报相对高的客户。新拓展了一大批世界500强、全国500强知名企业，富士康、广达、仁宝、华科事业群等世界知名的6大IT代工企业全部落户农行。BBB级以上优良客户贷款余额占全部法人贷