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钟朋荣：中国企业“走出去”的五种模式 ［ ?转贴自：本站原创????点击数：2706????更新时间：2005-11-4????文章签发：wujingyun ］ 减小字体 增大字体 什么是“走出去”？走出去首先当然是指企业走出去，包括到国外办销售网络，在国外建工厂，在国外开矿等；走出去也应当包括产品走出去，虽然企业没有出去，但产品大部分或全部都销到国外，甚至产品和原材料两头在外，这样的企业与在国外办厂的企业本质基本相同，因此也应列入走出去的企业之列。按照这样的概念，目前中国走出去的企业大致有以下五种类型： 　　1、在国外建厂或买厂的模式 　　海尔、TCL等企业基本上都属于这种模式。海尔将全球分为欧盟、北美、南美、中东、东欧、东盟、南非等11个经济区，目前已在其中8个经济区建立了13个生产基地；在美国、巴基斯坦两国分别设立了工业园。在进入顺序上，海尔奉行“先难后易”的策略，即先进入美国、欧洲这样的发达国家或地区，在发达国家创出品牌，形成高屋建瓴之势，再向发展中国家推进。为了降低国外建厂的风险，海尔坚持“先有市场、然后建厂，建厂时必须达到盈亏平衡点”的原则。 　　TCL在越南投资过亿，其生产基地包括一条年产量约50万台的彩电生产线和一条年产量30万台的数码影碟机生产线，以及一条电工产品生产线。2002年，TCL以820万欧元的价格收购了德国的施耐德旗下的商标、生产设备、研发力量、销售渠道和存货以及施耐德拥有的3条彩电生产线，可年产彩电100万台。 　　其实，中国企业早在80年代就开始在国外买厂或建厂。1988年，首钢在美国购买了麦斯塔工程设计公司70%的权益。1992年，首钢在秘鲁铁矿投标竞争中获胜，以1.2亿美元购买了秘鲁铁矿公司，使其成为首钢在境外最大的独资企业。 　　2、在国外买店或借店的模式 　　新疆德隆集团主要采取这种方式走出去。之所以采取这种方式，主要是因为中国出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因为缺乏品牌和营销网络。 　　两年前，我们为嵊州市做了一个咨询方案，即如何让每条领带多赚一元钱。嵊州年产领带2.5亿条，年产值达80亿元人民币。领带在国际市场上的占有率已达30%。 　　然而，嵊州人只会做领带，不会卖领带。这么大的产量没有一个名牌。一条领带卖给国外商人只有2-5美元，而国外商人拿到市场上可卖到20-50美元，大量的利润被国外商人赚走，嵊州人赚的只是辛苦钱。 　　其实，中国人因没有品牌、没有销售网络而不得不甘卖苦力，甚至连卖苦力的机会都没有，何止是领带。 　　研究了嵊州再来看德隆，我们更能了解德隆海外战略的本意。 　　德隆到国外不是建厂，而是买店。所谓买店，不是说买一、两个零售商场，而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型企业。 　　中国生产的电动工具数量已占全球的70%，销售收入却只有10%，利润不到1%。之所以出现这种状况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。因为这三样东西在别人手里，一件产品我们只能按10元的价格给别人，别人拿到美国市场卖99元或100元。因此，德隆进入合金投资后，一项重要的战略目标，就是要掌握国外电动工具的市场。进入的办法是，先通过国内整合，把国内的整个行业全部统一起来，使自己有足够的谈判地位，再和国外客商谈判。 　　美国毛瑞公司(Murray)是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位，才与毛瑞公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。关于在国外购买或建立销售网络的战略决策，德隆集团领导人有一个重要概念：即“带品牌的销售收入”。唐万新说，中国机电是有竞争力的，问题是我们没有品牌，没有终极市场。什么叫终极市场？就是带品牌的销售收入。毛瑞是8亿美元的销售收入，这8个亿包含了品牌，包含了销售管道和售后服务体系，一定要把这个体系拿过来。 　　万向集团收购美国舍勒公司也是一种买店行为。舍勒公司是一家主要在美国市场销售汽车零部件的经销商。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。后来，舍勒主动提出请万向购并的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络，而厂房、设备等由另一家公司买走。由于买下了此“店”，万向在美国市场每年增加了500万美元的销售额。 　　3、国内生产、大进大出的模式 　　福耀玻璃已成为一家真正的跨国公司，但它的生产基地仍在中国。说它是一家真正的跨国公司，并不是因为它在国外办了多少工厂，而是因为它生产汽车玻璃的主要原料90