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对个人代理人教育培训工作的几点思考 中国人寿保险公司个人保险部 总经理助理 王同朝 1996年产、寿险分业经营以来，在总经理室的关心和各级分公司的共同努力下，中国人寿代理人培训工作逐渐走上了科学化、系统化的轨道，在自身发展的同时，有力地推动了业务的发展。截止目前，全系统共有专职讲师1000多名，专职组训人员4600多名，总公司讲师团讲师106名。几年来，总公司个人保险部自主开发或引进了四大系列31门课程，其中业务员系列8门、业务主管系列12门、讲师系列3门、专业资格系列8门，初步形成个人代理人培训课程的系列化。同时，配合新产品的推行，及时开发了新产品配套的培训课程。在总部OA系统中，建立了代理人培训专栏。建立了NBSS讲师数据库，25个省级分公司的NBSS讲师已经实现了电子化管理，为构筑培训信息共享和电子化管理打下了一定的基础。可见，包括讲师队伍、组训队伍、分类课程、信息共享系统在内的代理人培训体系已经初步形成，在代理人培训领域，我们已经积累了大量的资源。但从实际运作的情况来看，各地依然感到代理人的教育培训教材不足、讲师队伍数量不够、培训基地缺乏，各级公司的代理人培训相当程度上依赖于外部培训力量，因此远远不能满足业务迅速发展的需要。 中国人寿组织机构庞大、管理层次较多。总结近年来代理人教育培训工作的经验教训，笔者认为：代理人培训工作要做到系统化、规范化，宜采取“统一规划、分级实施”原则，即由总公司统一规划培训体系、统一开发培训课程、统一编写培训教材，再通过讲师与组训的培训，把规范化的培训课程传承到各分公司，由各级公司分别组织落实。为此，总公司必须配备与所承担任务相适应的足够人力。但目前的状况是，总公司培训力量严重不足，尤其缺乏专门的课程开发与高级培训人员。 一、总公司代理人培训力量不足带来的两个问题 1．课程开发与教材编写工作难以保证。目前，课程开发工作主要依靠从各分公司临时抽调的人员来进行。因为总部抽调的课程开发人员都是地方分公司工作业绩突出的优秀讲师，担负着大量的日常工作，所以抽调的人员或是只能来很短的一段时间，或是根本无法前来，在人员、时间上难以保证课程开发的需要。而一门课程的开发从需求调查分析、课程设计、试讲、修订，再到传承，一般最少需要半年左右的时间。临时抽调的做法在人员、时间、工作质量上都难以保证，因此直接影响到课程开发的进度和质量。此外，开发的课程因为没有足够的讲师来传承，往往无法在销售队伍中使用。 2．由于标准的培训教材难以保证，各分公司、营业单位都按照各自的需要和意愿编写教材，导致各地的教材大相径庭，各个营销部的培训各不相同。同时，由于总公司对各分公司培训支援不能到位，使分公司不得不聘请“社会力量”进行培训，由此，造成培训费用的巨大浪费。中国人寿是多层分权式管理结构，每个分公司都有教育培训资源（包括人、财、物）的支配权。因此，每个公司有权力也有财力聘请“社会力量”，从而造成培训市场供不应求、培训费用居高不下的局面。 二、完善个人代理人培训工作的几点建议 根据中国人寿的实际情况，笔者以为可从以下几方面改善代理人培训工作： 1．尽快建立中国人寿寿险行销学院（The Life Insurance Marketing Academy of China Life ,简称Chinalife LIMA）。（1）性质。寿险行销学院是公司对代理人实施教育培训的附属机构。（2）主要任务。课程引进、开发；课程传承；培训支援；分公司讲师训练；分公司组训训练；高级主管培训；资格教育；远程教育等。（3）讲师来源及管理。讲师分专任讲师、支援讲师、外聘讲授；专任讲师从总公司讲师团讲师中择优选拔或从系统内外招聘有一定经验的优秀讲师；讲师实行聘用制，不占总公司人员编制；讲师待遇依照市场价确定。（4）人员编制。根据任务确定人员数，初期专任讲师不少于20名。（5）费用。设立学院所需的费用分为两大部分，一是启动费用，二是运行费用。启动费用包括硬件的购置以及场地租赁费用等。启动费用可由总公司适当投入。学院正式启动后，其运营费用可由教材销售和培训收费中获得，基本上可以做到盈亏平衡，不需要总公司再投入额外资金。 建立寿险营销学院有如下好处：一是有利于整合资源，提高效率，促进公司代理人培训工作进一步系统化、规范化；二是有利于树立企业形象，提高公司在社会上和业务队伍中的声誉；三是有利于解决讲师待遇问题，稳定骨干讲师队伍；四是有利于加强培训管理，控制外聘培训，降低培训成本。以组训培训为例，1998-2000年间，全系统单聘请台湾保险行销集团举办组训班就达17期，每天培训费用3万元，每期组训班费用高达90万元；2002年，总公司组织各级分公司统一和保销集团签订协议，将每天的培训费降到了2万元，但每期培训费仍需60万元左右，如果一年举办10期培训班，就需要6