(工程项目考点.docVIP

第一章 1、工程项目全寿命周期的内涵 决策阶段：编制项目建议书、可行性研究报告（主要任务是确定项目定义）； 实施阶段：设计准备阶段（编制设计要求文件）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段（施工）、动用前准备阶段（竣工验收）、【主要任务是完成建设任务】； 使用阶段：保修期（动用开始）、保修期结束。 2、工程项目管理的内涵 定义：工程项目管理是从项目开始至项目完成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标尽可能好地实现的过程。 工程项目管理具有以下几个基本特点：工程项目计划的重要性与多变性；组织协调的关键性。 工程项目管理的核心任务是目标管理。 3、工程项目管理的过程 PMI项目管理的5个标准阶段：启动（项目前期策划）、计划（对启动过程确立的项目目标体系的细化以及目标实施方案的构建）、执行和控制（平行的阶段）、结束(项目的调试、验收、动用前准备和动用后评估)。 CIOB建设工程项目管理的8个过程：启动阶段、可行性研究阶段、战略策划阶段、施工前准备阶段、施工阶段、工程设备试运行阶段、竣工移交与使用阶段、竣工后评估/项目结束报告阶段。 4、工程项目管理的类型和任务 类型：业主方项目管理OPM、设计方项目管理DPM、施工方项目管理CPM、供货方项目管理SPM（、项目总承包方项目管理EPCPM）。 任务：（业主方）设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织和协调。（设计方）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的安全管理、与设计工作有关的组织和协调。（施工方）施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、施工安全管理、与施工有关的组织和协调。（供货方）供货的成本控制、供货的进度控制、供货的质量控制、供货合同管理、供货信息管理、供货安全管理、与供货有关的组织和协调。 第二章 1、组织与目标的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 2、组织论的主要内容及相关概念 主要内容：一个系统的组织结构（组织结构模式、任务分工、管理职能分工）、一个系统内部的工作流程组织（物质流程组织、信息流程组织） 相关概念：指令关系指的是组织中不同工作部门之间的上下级关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程反映的是一个组织系统中各项工作之间开展的先后顺序关系，是一种相对动态的关系。 3、组织结构设计的原则、基本类型及其特点 原则：目标至上、职能领先原则；管理幅度原则；统一指挥原则；权责对等原则；因事设职与因人设职相结合的原则；反馈原则；动态（弹性）原则；集权与分权相结合的原则（适当的授权原则）；执行与监督权分离的原则。 基本类型及其特点：职能型组织结构（优点：专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境；技术专家课同时被不同的项目所使用；职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；在人员的使用上具有较大的连续性；职能部门可为本部门专业人员提供正常的晋升途径。缺点：职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；职能部门工作方式常常面对本部门活动，而项目工作方式必须面向问题；经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象；对客户要求的响应比较迟疑和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次；项目常常得不到很好的对待；调配给项目的人员，其积极性往往不是很高；技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。）矩阵组织结构（优点：项目是工作的焦点；项目可以分享各部门的技术人才储备；项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种家的感觉；对客户和公司组织内部的要求都能快速做出反应；部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司的一致性；可以平衡资源，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。缺点：命令源的非唯一性；资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心；对项目经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。）项目型组织结构（优点：项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告；项目组所有成员直接对项目经理负责；项目从职能部门里分离，沟通途径变得简洁；易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员；项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，使团队精神能充分发挥；权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图做出快速响应；命令源的唯一性。缺点：当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置；项目经理往往会将关键资源预先储备