(研究重大科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”.docVIP

重大科技创新项目实施模式转型： 从“技术目标模式”到“业务目标模式” 赵春明 摘要：前沿创新匮乏、基础研究浮浅、应用技术生涩等问题，与当前科技项目实施模式密切相关，亟需转型。以实际业务为管理目标，可以有效抑制科研工作的内在问题倾向。科技项目实施模式应转型为业务目标模式，通过“业务拉升技术”，形成相互增进的创新发展过程。 微创和仿创是过去主流创新方式，而如今大部分领域都出现了“微创没价值、仿创出不来”的局面。很多走在前面的企业不得不下定决心，向创新本源上回归——加强基础研究和技术积累，培养自主创新能力。然而，这一回归却又使老问题凸显、新问题产生：前沿创新匮乏、基础研究浮浅、应用技术生涩问题，由来已久，但现在正在变得更为主流和迫切；从基础研究到创新（仿制）目标，存在过长距离，投入大、时间长，因此如果这么做，就必须解决由此产生的过程价值问题——除形成技术和培养能力外，还要在过程中就能有实际应用，从而做到瞄准一点带动一片、既实现目标又收获过程。这是个新问题，必须解决好，否则不仅实施风险大、效率低、不可持续，而且现实等不了。 然而，面对这些问题，创新项目实施过程却面临严重管理困境：应该减少考评、鼓励尝试、宽容失败，但真这样做，大家心里都没底；加强组织实施与管控，又担心影响科研人员积极性……急需多出、快出成果，管理者手中却没抓手！ 从“实施模式”转型入手，形成“业务拉升技术”的实施过程和体制机制，是破除管理困境、解决新老问题的根本选择。 技术目标模式：当前实施模式与管理困境 从技术形成到熟化为实际产业应用，客观上存在三个基本的逻辑阶段和对应的成果标志：以技术成果为标志的科研阶段、以产品为标志的开发阶段和以业务为标志的产业化阶段。（这里的“业务”，指达到商业化应用的条件或成熟度、并经过早期阶段的实际运营检验和完善的产品或服务。） 当前我国企业的重大科创项目（包括国家科技重大专项等），不再以单纯的仿制为主，开始更多的转向自主创新，所以更多项目的技术实施起点前移到基础研究阶段，整个项目的技术距离也因此被拉长。这些项目现行实施方式，从过程上看是“三阶段模式”，从管理目标类型上看是“技术目标模式”——也就是说：项目实施过程中的里程碑节点，主要以技术目标为各阶段管理目标，虽然期间也有产品目标和业务目标，但二者所起作用十分有限（如下图所示）。 不同类型管理目标，意味着科研人员和其它实施主体的任务与职责不同，并最终体现在管控方式与考核指标上。当前以“技术目标”作为科创项目阶段工作的管理目标，在科研工作固有管理属性作用下，极易导致激励失灵和管控失灵（参见下图）： 企业和国家一直在激励措施上不断加大力度，但实际的激励效果和项目执行结果并未见明显改善。这种激励失灵现象与科研工作的固有管理属性密切相关。由于科研工作本身不易准确评价，实践中激励措施只能更多的与最终转化成效挂钩（通常是技术产品或业务效益）；而现行技术目标模式下，转化为产品或业务的实际技术距离和实施时间很长，导致科研人员预期严重下降。根据管理学期望理论，激励效果等于目标价值乘以发生概率。尽管现在画的饼越来越大，但由于科研人员认为很难吃到，所以实际产生的激励性还是很小。 同样由于科研管理属性，科研人员掌握的情况管理者很难同样掌握（信息不对称），导致管理者既不能有效指导和控制科研过程，也不能有效服务和策援科研过程——比如因无法评估合理性，所以无法对科研人员提出的计划、预算等变更要求做出积极回应。加之科研成果和实际状态难以准确评价，导致科研人员的业绩及实际努力程度缺乏可考性，所以也无法实施严格的奖惩。技术目标模式下，长时间连续以技术成果本身评价技术工作和科研人员的努力程度，管控必然愈发缺乏基础，加强亦是徒劳。 同时，人的有限理性进一步加重激励和管控失灵倾向。人的理性是有限的，判断并不完全正确，最好的办法是接受市场的实际检验，在检验中探索创新方向、提高技术成熟度。而技术目标模式下，没有产品和业务作为里程碑标识的及时检验，实施过程会长时间置于主观判断的风险下，偏差越积越大。——这是客观规律，激励和管控都不能解决这类问题。 机会主义问题，是又一加剧科创项目管理困境的重要因素。由于科研管理属性和有限理性等客观因素，使得技术目标下各类成本很难内化到责任人身上，从而导致出现严重的机会主义问题，如不认真、不努力，甚至是浪费、谋取私利等。产品和业务目标设置的越远，行使机会主义的风险越小，空间也就越大，从而加剧管理困境：激励上，担心新增激励成本会更多转化为机会主义损失，所以继续加大激励力度有顾虑，更加犹豫；管控上，一方面十分担心科研人员积极性，投鼠忌器，一方面更加认为管控不能弱，更加不敢放，不能让宽容失败演变为宽容“腐败”，没做成事又毁了人。 产品目标模式：管理效能仍然较低，不足以解决实施问题 正是由于存在上