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空降兵生存规则2009-11-25 09:09:30 星期三 ?毛老师：以下是一位管理者的困惑，麻烦您给出专家指导，谢谢。?我两个月前，接受某房地产公司的聘请，成为一个部门经理。由于不是本公司员工，属于空降类型，上任后面对的问题，比我预料中要费神得多。首先，我觉得，受我直接领导的员工们并不服气。甚至个别人的表现很明显，他们觉得自己资格老，比我适合这个职位。在我安排一些事情的时候，他们表面服从，但是执行的并不尽力，逼的我很多事情不得不自己去做，这让我工作任务非常重，压力也很大。我虽然是一个领导，却没有可用之兵。而且我也听到一些他们在我背后的议论，让我非常生气。其次，部门之间的配合也不是特别协调。我的确对于公司内部的许多程序不太熟悉，而这个公司部门之间的交接又特别繁琐，这样的沟通也让我觉得非常疲惫。还有就是关于我的领导的问题。我过来正是因为现在的领导非常器重我，肯定我的能力。但是，在我上任后，由于上面种种原因，工作进度并不理想，领导有时候对我的办事能力似乎开始有所质疑，这一点让我非常沮丧。我也很希望尽快向他证明任用我的决定是正确的。但是，我目前还没有成绩可言。我现在怎么做能改变我现在的境况？在处理问题上，我应该自己大胆决断，还是跟员工商量？沟通无效怎么办？我需要对部门进行整顿吗？《地产商》记者 陈雪陈老师： 您好！ 其实关于这位管理者所遇到的问题也是一种普遍问题，是很多空降兵到新企业后都会遇到到的排斥、不配合、老板从信任到不信任等现象，很多空降兵还没有度过试用期就匆匆走人，但是也有能够很快适应环境而有一番作为的。 那么空降兵，该如何克服这些现象，让自己快速适应环境并在新环境里有一番作为呢？ 让自己成为他们的自己人? 作为空降职业经理人，到达一个新环境后，遇到别人的排斥、不配合或者被别人用一种异样的眼光看你是一种正常现象。因为在大家的心目中，你还是一个外人。一般来讲，对于空降职业经理人来讲，三月是一个坎，这三个月会决定这个经理人能否在这个企业生存，六个月后才可能进入相对安全期，也就是说会被部分人接受，一年以后才会有人把你当成自己人，但是这个时间阶段有时也是因人而异，而如何让大家快速接受自己，使自己成为他们的自己人，就要考验经理人的生存智慧了。很多职业经理人之所以渡不过三个月排斥期，就在于因为很多人给你打交道的目的是复杂的，有的人会认为你可能渡不过三个月可能就会离开，所以不敢和你走的太近，有的人不知你是何方神圣，到底有什么水平，所以和你打交道就会若即若离，尤其对“伺候”过很多前任管理者的老员工来讲，你在企业脚跟还没有站稳，也不敢拿他们怎么样。 所以，对空降职业经理人来讲，做人和做事都非常重要，甚至在排斥期，做人的能力比做事的能力更加重要，很多老板之所以快速决定赶走空降职业经理人，并不是在于他是否工作上不出色，而在于他不能快速的融入团队，不能融入团队的管理者，即使能力再强，如果他不能把个人的能力转化成团队的能力，这对老板来讲是绝对不能容忍的，因为他用管理者，不是单纯用管理者的个人能力，而是用他带领团队完成公司绩效的能力。 那么作为空降职业经理人，该如何让自己快速成为自己人呢？要知道，如果你不能让大家感觉你是自己人，即便是依照公司制度去处罚下属，也就遭到集体抵制，当然这种抵制并不一定的公开化的。 快速融入企业文化，你之所以被大家认为是外人，其中一个很重要的原因可能就是你的行为方式和风格与企业的文化不太和谐，让大家感觉别扭。 这样就要求你在和下属和其他部门打交道时，不要用在其他单位的交道思维和方式，比如说：我原来在什么单位怎么怎么，所以你们也应该怎么怎么，我以前就是这么做的，所以就不能质疑我的做法，或者对大家现在的工作方式等大加指责等等。 团结一部分，争取一部分，孤立小部分。这有点玩弄权术的味道，但是有时也是不得已的策略。不过作为空降职业经理人，也要明白一点，这样做也是一把双刃剑，把握不住火候，功利性太强，变成赤裸裸的排斥异己也是会惹火上身的。这个策略的核心就在于先让一部分人认为你是自己人，然后争取让更多的人认为你是自己人。 在具体策略上，你可以有意去接触一部分员工，对他们的生活和工作表示出关心，并尽可能帮助他们去解决一些实际困难，逐步让这些员工全力支持你的工作，而且他们也会把一些信息快速的提供给你，便于你及时调整工作策略、方式等。等大家逐步认可你以后，大家就会对你的排斥、怀疑变成支持和理解，当大多数员工能够支持你的工作的时候，你就会相对安全了。 把沟通作为工具 很多空降职业经理人前期所犯的一个致命错误总是让制度和流程来要求员工和其他部门，从管理的角度来看，这没有什么问题，但是简单认为对方应该做的工作没做责任都在对方，而很少从自身找原因则会出问题，只是一味的指责和批评、抱怨甚至投诉，因为他忘了，沟通不但是弥补制度和流程缺陷的方式，而且也是减