杠杆经营术..docx

杠杆经营术：破译成功商业模式的密码“杠杆系列”累计销售突破70万册，这是该系列中专注于企业管理的书。本田直之根据自己多年企管生涯的实战经验，讲解各种高效能、低消耗的工作方法。低消耗，高产出，才能获得最大收益，才是现代成功的关键，这是每个企业的追求。作者将企业结构条剖缕析，环环相扣地进行了分析，并给出了结论。这是每个企业管理者的必读书。序(1)“我如此努力工作，却没有富余的时间。”“不管我怎么努力工作，也挣不到多少钱，而且前途渺茫。”许多经营人都因类似的烦恼深陷消极漩涡。我曾参与过一家公司的经营，并成功使它于2001年在JASDAQ上市，使其营业额从十几亿日元增长到了一百亿日元。那之后，我成立了LeverageConsulting（杠杆效益顾问股份有限公司）；入股了四家日美的风险企业，并作为董事参与经营，最终成功引导每个企业走上了发展的道路。进而，我又入股了另外六家风险企业。在这种情况下，我与许多没有接触过的公司高层会面的机会增多了，但我还是常常很震惊。我经常能从一些经营人那里听到这样的声音 “我没有富余的时间”“我根本不赚钱”“我的前途一片渺茫”，他们只是在这种状况下坚持而已。据说日本大约有430万个企业，但如果给它们分类的话，也不过只有两类。一类是经营得有声有色的企业，一类是经营状况不佳的企业。这个社会也只有这两类企业而已。我一直认为注册资金、营业额、企业员工数量等公司规模问题；企业所处行业、行业情况，以及是否为IPO（初次公开发行股票）之类的问题，都不是根本问题。不管这个企业是包括经营人在内只有十几个人的风险企业，还是拥有几十万员工的大企业，只要这个企业经营得有声有色，业绩就一定是呈上升趋势的。而只要是业绩上升的企业，不管是老牌企业，还是大家都不熟悉的新型企业，其公司员工都很有使命感，工作热情都很高。我想至少这一点是肯定的。如果有人问我“经营得有声有色的企业与经营状况不佳的企业区别在哪里”，我的回答将非常简单。“企业经营得好坏，关键在于经营人。”区别就在于企业的高层、员工、管理层是什么样的人。也就是说，经营团队都是什么样的人，他们是如何思考的，是如何采取行动的。说得极端一些，就是“经营人的思考”，造成了经营得有声有色的企业与经营状况不佳的企业之间的差异。但在现实生活中，绝大多数企业都不把“经营人的思考”当回事。特别是在风险企业中，这种倾向尤为明显。当必须为企业吸收很多知识的时候，许多经营人都会非常热忱地去学市场、经济、经营战略等大多来源于西方文字的技巧。但是，如果将这类书比喻成电脑的话，那么只有“经营人的思考”这一OS（操作系统）很协调的时候，电脑才能发挥作用。如果OS不完善，即使安装上升级过的软件，也起不到什么作用，这一点是肯定的。再发展下去，电脑本身甚至会出现问题。也就是说，尚未完善“思考”这一OS的经营人，只会在连应该做什么都不知道的情况下胡乱学习技巧，这样反而会产生各种误解。常常产生的误解之一，便是“经营人应该带头引导大家”。这一误解会导致经营人不得不长时间在现场工作，或是背负巨大的任务。不仅如此，经营人一旦忙起来，就没有时间去思考了，这样一来，所有的经营战略就都变成了对症疗法，于是常常在现场采取一些效果并不好的措施，最终陷入这种消极漩涡而无法自拔。如果在未掌好舵，未决定前进方向的情况下胡乱开辟很多道路，或是冲向相反的方向，无论经营人站在第一线如何努力奋斗，也不会有什么成果。如果一直做一些无法达到目标的无用功，也许在公司支撑不下去之前，员工就已经失去工作热情了。即使是为了避免陷入这种恶性循环，经营人也应该转变自己的想法。只要转变了想法，正确理解“着力点=杠杆的支点”的原理，经营人便能有效利用杠杆效益经营公司了。只要转变了想法，追求真正有意义的成果，经营人就能开始思考“前进的方向”，以及“为此应该准备好何种战略”，并信心百倍地去做决定。而且，只要构建好一个少出力多获得成果的工作模式，即使经营人不亲力亲为，也能够使员工在不浪费劳力的情况下序(2)按工作模式努力工作。如果员工努力工作，使公司利润增加，经营走上正轨，经营人就会有更富余的时间去思考。而且，经营人还能够去学习知识、收集信息、积累经验，并进一步将其模式化，进而升华到能够使辉煌再现的程度。这样做还能将经营资源集中起来，使公司得到进一步发展。经营人必须思考，这是一个大前提，我想这一点大家应该已经明白了。我在这里补充一句，本书不是一本用来阅读的书，而是一个“思考工具”。在面临各种问题的时候，许多经营人总是找不到可以商量的人。这可能是因为有的议案是不能跟员工商量的，或是有的经营人可能有过征求外部顾问意见，但根本无济于事的经历。因此，本书的内容不会单纯地停留在不得要领的经营上，我想通过本书传达一种技巧，利用此技巧，您可从根本上改变自己的思维模式，并在公司中将其模式化，从而