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?第七讲? 新老难融（上）?一、新老难融的具体表象老员工甲：以前就一个业务部，如今却搞出销售部、市场部、售后部。老员工乙：是呀，有必要吗？硬让客户提月销售计划，可能吗？……老员工丙：我们做了五年，凭什么他一来就当副总成为我们的头？老员工丁：是呀，他既然工资那么高，就让他一个人去干好了。……新员工甲：操作标准书都没有，我真不知道他们以前是怎么生产的！新员工乙：是呀，进货多少居然是采购部说了算，计划部干什么的？……新员工丙：必须把销售费用与销售量关联起来，以前成本太高了。新员工丁：是，而且AM广告公司必须换掉，那个设计师根本不能胜任。……表7-1? 新老员工比较?表7-2? 新老员工群体特征比较??老员工群体特征新员工群体特征人 际难融背景高经验、低学历、文化认同、跟随少经验、高学历、新文化、独立观念守旧、不易接受新事物新颖、希望带入新思维性向谨慎、举轻若重、好歹守着张扬、举重若轻、容易跳槽工作难融行为保守、持续效应、灵活、人情激进、快速见效、规范、制度权力模糊、减弱中、让出部分出责权口授、增强中、切得部分责权利益收入较低，绩效平稳收入较高，绩效难料?二、新老难融的产生根源?表7-3? 新老难融的产生根源老员工1.地位受到冲击；2.名誉受到冲击；3.利益受到冲击；4.权力受到冲击；5.观念受到冲击；6.习惯受到冲击新员工1.急于变革，引来众怒。●准备不充分；●目标不明确；●变革时间过短或过长；●困难评估不足；●信息不透明2.人际不和，横冲直撞。●不了解领导、同级、部属的期望●老板与员工的期望存在差异；●自我期望过高；●过于对事不对人（关健人物、前任等）。3.专能与复合，潜力与经验不一。●因专能而提拔，新职却需复合；●文化不相融；●发现问题、寻找原因不彻底；●找不到可利用的资源；●想法是对的，方式不适合。三、新老难融的改善方法?1.老员工怎么办？?表8-1? 老员工行为方式解决之道行为方式明升暗降让老员工担任正职、新员工担任副职或助理，老员工总揽全局，新员工真正执行。专司监督让老员工担任总监之类的高级职务，只让他指点、挑剔别人，不用做实事，新员工可以不向他报告岗位轮换调研发、设计、生产、销售、工程等一线部门，担任顾问、培训师、督导等支持性职务鼓励离职给老员工创造学习机会、对新员工进行感恩与团队培训；股份与工资分开；多次消耗不如一次赔偿。?2.新员工怎么办？?表8-2? 新员工行为方式解决之道行为方式掌握期望掌握各方期望并采用对立统一的方式适当平衡。和谐人际失望与潜在的竞争者；关健同事；上司与前任；平安引渡熟悉企业文化；信息分类；了解现状；发现可用资源；三思后行描绘愿景；制订目标；分解任务；掌控进程与调整消除猜疑帮助而非命令老员工；恢复老员工的光荣；推动变革舆论先行；让老员工发出变革请求；组织推进；??四、改善方法的重点讲解?表8-3? 空降兵落地生根锦囊对象心理期望应对措施上司1.融入进来，不要捣弄后由我来收拾2.原来太好就没你，少说多做看实效3.经验加现状，长短利益兼顾1.问清三大目标，为何以前没完成2.请教关健人物、资源、环节3.多请示勤汇报，适当赞扬老人老事同级1.别自以为是，你可表现不要贬人2.尊重过去的成绩，不要批判一切3.不要用与上司的关系来压倒我们1.了解过去的做法，了解其成因2.听听他们最期望的是什么3.了解他们在上级心目中的地位部属1.既能很好工作又不增加工作量2.你也并非什么都行，尊重我们意见3.关心我们的发展、福利待遇1.增加工作量时与他们一道进行2.尊重他们，经常询问他们的想法3.尽量满足其期望，不能时需要解释?第九讲? 骨干难留?一、骨干难留的具体表象1.骨干核心员工的判断标准与岗位所需价值充分契合的人才，其作用短期内具有不可替代性。2.骨干核心员工离职骨干核心员工的输入、培养、产出需较长时间，其离职损失较大。3.骨干核心员工绩效下降迟到、请假；找借口不完成任务；不愉快接受任务；质量下降；保守。4.骨干核心员工动摇军心抱怨公司；不规劝员工对公司不正确的看法；扬言离职。?二、骨干难留的产生根源?1.个人定位不清晰：不知自己应该做什么；自我评价过高。不认同组织：规范——死板；节约——小气；稳健——消极。人际不和谐：与上司；部属被上司宠；个性、自尊与自卑。?2.组织机制体制：能力＜资历；绩效＜人际；好多＜错少；突出＜平均。组织制度：指挥紊乱、分工不明、关系复杂、无章可循。福利待遇：待遇偏低、收入无预见性、调薪随机、无晋升。企业绩效：市场走下坡、订单不足、获利不足。?3.外因自己创业。高薪诱惑。?三、骨干难留的改善方法?1.个人定位不清晰：入职测评以认识自我、职业规划以实现自我。不认同组织：价值观书面化、反复培训讲解、招应届生。人际不和谐：入职时注意搭配、及时谈话消除小怨。?2.组织组织体系：提出愿景与战略；明确组