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华为中兴营收：5年差距拉大超3.6倍 [导读]华为在09年营收达到1491亿，而中兴收入预计约为630亿，5年来两海外市场拉开收入差距在华为国际化扩张之前，双方的差距还不是很大，基本上处于一个量级。而进入2000年之后，随着华为在国际市场全面突破，双方的差距迅速拉大。双方自2003年来收入比较见图1（中兴09年收入预计630亿元）。图1 2003年至今华为中兴收入比较（腾讯科技制图）可以看出，从2005年开始，双方收入差距不断拉大，从238亿元、426亿元、734亿元、711亿元到861亿元，而这一时期正式华为海外大力扩张的时候，如图2所示。图2 华为2004至2008年海外市场收入状况（腾讯科技制图）华为在2005年时海外市场收入就占到总收入58%，08年时海外收入更是达到了收入的75%；而中兴在海外市场方面一直难有大的突破，直到2007年才突破了50%，在跑马圈地的电信设备市场，一步落后就要步步追赶，如图3所示。图3 中兴通讯2004至2008年海外市场收入状况（腾讯科技制图）对于新上任的总裁史立荣，中兴董事长侯为贵称，“史立荣技术出身，做过研发，管理过生产，长时间负责销售，全球销售体系管了很多年，对未来全球市场的布局和突破点会有清晰把握。”由此可见，由拥有丰富海外市场经验的史立荣换下担任6年总裁的殷一民，公司最高管理者希望中兴能够大力开拓海外领地，抓紧时间缩小与华为之间的差距。体制结构存在差异业界人士向腾讯科技表示，华为与中兴之间的区业绩的差异还在于两家公司体制方面结构不同。众所周知，华为在“巨大中华”中是唯一的民营企业，组织机构实行平台制，市场部在内部享有最高的地位。中兴实质是国有民营，组织结构是事业部制，各个事业部各自为阵，虽然有灵活多变的优点，但是资源利用不够充分。多元化遭遇拖累发展速度一位证券分析师表示，华为专注于电信制造业，不会在可以遇见的将来，进行混业经营和多元化。这个战略华为老板任正非叫做“压强原则”，或者“集中优势兵力打歼灭战”。中兴却选择了多元化的道路，号称全世界通信产品线最齐全的公司，在各个领域都有所涉及，大而全的发展策略在一定程度上阻碍了其扩张速度。/?pref=article来源：世界经理人社区 注：本文作者胡勇先生1996年-2008年2月工作于华为技术有限公司，先后担任公司产品行销部副总裁，国际营销部副总裁，公司Marketing副总裁，品牌与公关副总裁，成都华为公司总经理，巴西华为公司总经理等职。加入华为之前，曾在加拿大北方电信公司工作。曾经担任华为-IBM市场变革项目组长。对企业管理、公司战略、市场营销、全球品牌树立、大客户管理、客户需求管理、竞争管理等有丰富的成功经验。 中国平安负责品牌和宣传的盛总对《世界企业家》杂志()说，有两件事情以前想不明白，一是：联想为什么不回归A股？二是华为为什么不上市？通过2008年的熊市，他明白了第一个问题的答案，A股市场太不成熟和非理性。盛总问我，华为为什么不上市？我从三个方面回答这个问题，也许是我在华为工作12年的一个思考。 　 华为的股份结构 　 华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。 　 商业模式创新 　 在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。 　 IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？ 　 最近中国电信CDMA投标，华为跳水价，业界惊愕。其实在1998