(罗源课题基层客户服务部团队建设.docVIP

“基层客户服务部团队建设” 课题研究报告 罗源分公司 在烟草行业全面推进卷烟销售网络建设的浪潮中，随着营销分工日趋精细化，客户经理“单兵突击”的服务方式已经越来越难以适应市场和客户的需求。建立更有效率的团队服务模式的需求也越来越迫切，文拟从客户经理队伍的现状、建立服务团队的措施，以及团队服务的难点三个方面阐述如何开展基层客户服务部团队建设。 一、客户经理服务现状 长久以来企业以划分服务片区方式，规定客户经理服务的“疆域”，客户服务部仅仅作为一个松散的组织存在，并没有承担起一个服务团队的应有作用。从本质上客户经理的服务仍然处于各自为政的无序状态，这种以客户经理个体为基本营销单位的“单兵突进”模式，固然能够做到权责清晰，使得管理更加简便化。然而的其缺陷也显而易见。 首先，诸侯割据、以邻为壑。由于各个服务片区之间清晰的“楚河汉界”，容易使客户经理以自我为中心，忽视团队整体利益，将所辖服务片区利益与公司整体利益割裂，进而产生各自为政、相互拆台的内耗现象，甚至于为了完成卷烟销量任务，各个服务片区之间以邻为壑，相互倾销。不但增加内部博弈的成本，阻碍企业整体目标的实现，也不利于市场的健康发展。 其次，众口难调、标准不一。各服务片区之间的经济水平、口味习惯、消费能力等基本情况不尽相同，这为统一的绩效考核指标制定造成困难。绩效考核指标的制定者往往选择“定性为主、定量为辅”的妥协型考核指标，使得考核指标丧失了激励性的作用，最终破坏绩了效考核体系的公平性和有效性，导致绩效考核仍然局限在“大锅饭”的藩篱中，失去原有“奖优罚劣”的意义。 第三，顾此失彼，主次不清。随着经济的发展，零售客户的数量逐渐增多，客户经理的服务面也随之增大。但是由于拜访面和拜访频率的刚性要求，迫使客户经理疲于奔命，采用“撒胡椒面”和“蜻蜓点水”的拜访服务方式，片面追求拜访服务的覆盖面和拜访频率，忽视了对服务质量的追求，产生重点客户服务不足，而一般客户营销过度的失调现象，人企业资源无法得到充分的调配和利用，造成极大的成本浪费。 上述三大弊端的最终根源在于现有“单兵作战”模式已经与市场多元服务需求相脱节。要彻底改变现状，唯有从转变服务模式入手，从单人单层次的平面服务，转变为团队多层次的立体服务，建立以客户服务部为基础服务单位的团队型服务，打破服务片区的束缚，以零售户的服务需求为最终指向，以标准化的服务流程和服务质量要求为主线，以统一的科学绩效考核体系为保障，建立起层次丰富的立体服务体系。 二、建立服务团队的措施 第一，尊重市场规律，打破片区限制。 传统的按行政区域划分服务片区的方法的主导思想是以“我”为中心，建立在方便企业归类管理的角度上，其弊端在于将市场规律与企业管理从不同的向度生硬地割裂开。从现代企业管理学的角度上看，企业管理的应该以市场需求为座标，充分尊重市场规律，市场是不以企业意志为转移的，它的“版图”范围与行政区域规划不会完全重合，不同的市场“版图”有着完全不同的属性，所以市场“版图”与行政区域错位的部分，往往就是企业服务的真空地带。因此应该打破按行政区域划分服务片区的“包干单干型”模式，按照市场“版图”和卷烟流向重新划分客户服务部服务的“疆域”，解除服务片区对客户经理行为的束缚，提高客户经理的职能跨度，以基层客户服务部为最基础的营销团队，用团队目标的分解取代传统服务片区的任务下达，保证客户经理工作围绕团队目标展开。 与此同时，推进分工配套措施，根据客户经理的专长，合理分配相应的职能，将人才安排到最适合的岗位上去，例如：由语言表达能力强的客户经理负责客户沟通事宜；由逻辑分析能力强客户经理负责市场分析工作；由营销理论基础强的客户经理负责重点客户的经营指导。最终实现人尽其才，优势互补，提高团队的向心力和配合能力，消除各自为战，以邻为壑现象，降低服务片区间的内部博弈成本，最大限度提高人力资源的利用水平。 第二，完善考核体系，重视过程监督。 “没有规矩，不成方圆”，要提高服务的规范化水平，离不开完备的绩效考核体系，然而企业现有的绩效考核体系特点是“只重结果、不问过程”，易受人为因素影响，缺乏系统性和稳定性。其最终结果是模糊了优劣之间的界限，迫使客户经理为了眼前利益放弃对服务流程的坚持，甚至选择投机取巧方式去实现考核目标，落入“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的恶性循环中，最终损害的是企业的长远利益。在管理中放弃对服务执行过程质量的控制，是不负责任的表现。过程是达成结果的必经阶段，重视服务流程控制是实现企业精细化管理的重要环节。要建立科学的绩效考核体系，必须加大对服务执行过程的监控和评价力度，在制定营销团队目标之时，根据统一的服务流程，加大过程考核的比重，提高营销团队执行环节的规范程度，保证服务质量的标准化。 然而职能分工差异化与服务标准化之间的矛盾，是考核目标自营销团队（客户服务部）向下