(浅谈技术团队管理1104.docxVIP

浅谈运维团队管理---与刚刚从技术转向管理的同学共勉付林2015/11/5标题是“浅谈运维团队管理”，但本次分享主要的着重点是“团队管理”部分。本次分享行文略显啰嗦，可能干货不多，各位手里的砖头请先放一下哈~~分享的大纲如下：如何从头开始组建一个运维团队（暂略）选择及培养合适的人：招聘及培训（暂略）愿景、目标的设定及共担、共享（暂略）管理者定位及角色认知绩效管理关于‘沟通’标准、流程及传承其中，因为时间和节奏的控制，1、2、3节暂略，我们从‘管理者的定位及角色认知’开始，后面此次分享内容对外的时候（若有机会）会贴出完整的内容。分享内容中“【】”里面的内容为所引用的知识点，有兴趣的可以关注下。 各大纲的主干：运维团队组建（暂略）业务分析短期规划定岗定责选择‘合适’的人留足‘空间’面试（招聘）及培训（暂略）说说岗位职责、任职要求的编写笔试题的设定从简历分析开始面谈礼仪、节奏和信息分析培训计划、大纲制定（目的）培训实施及现场把控测试、后续跟踪（效果评估）愿景、目标的设定及共担、共享（暂略）浅谈‘战术’达成共识建立共同目标统一价值观管理者定位及角色认知定位角色领导者教练、辅导者调配、协调者督导、支持价值解决问题承担、承诺、信任绩效管理价值来源目标导向任务分配任务辅导、检查要求主动反馈合适的、逐步的授权授/放权不等于放任不管培养全局意识‘问题‘绩效的管理 任务回溯 考核（暂略）关于‘沟通’ 目的、话术对事不对人多使用开阔性的问题善于构建环境、维护一个合适的氛围多听、注重事实，勿轻易下结论情绪引导、心理干扰解决问题的承诺标准、流程及传承制定规则、标准构建合适的流程传承及改变（暂略）不管是‘空降’到一个团队还是在团队中被提拔为‘管理者’，都会面临一个‘定位’的问题。比如：整个团队在组织中的定位，‘你’在团队、上级及对自身的定位、每个团队成员的自我定位等。当提升为管理者之后，我们面对的核心问题是：绩效来自于哪里并如何努力达到？需要看到，从以前仅仅做好自己的事，变成我们需要对每个团队成员的工作负责，对整个团队的工作结果负责。因为，我们的绩效来自于两个方面：自己和团队。或者说：管理者需要帮助部属更有效的工作，不断地成就部属。另一方面，方向比结果更为重要。作为团队负责人，需要适时了解团队的紧要目标是什么，哪些事情最为重要，哪些可以暂缓，哪些很紧急等。简而言之：紧扣要事，先做正确的事，再正确的做事。【时间管理】、【项目管理】也为了提高绩效、效率及团队稳定性，我们还需要维护一个良好的团队气氛，建立统一的规则（标准）、合理的分配工作任务，注意团队成员的心理变化、自我发展的需要……并用不同的技巧和团队成员、其他部门及第三方进行沟通等。继续说下定位的问题：‘管理者’的第一个位置是代表公司，第二个位置是作为一个团队的负责人，第三个位置是团队成员的伙伴。这意味着，对于公司而言，你代表的是整个‘团队’，对团队而言，你是最终的决策者及引领者，对于第三方，你代表的是‘公司’。在做各种决定、决策的时候，‘管理者’在任何时候都需要以公司的利益为前提，此外还需要认识到：受限于自身的信息缺乏、认知缺陷的影响，在影响比较大的方案选择上，需要和利益攸关的部门及直接上级达成一致{忠告}。在带领团队成员工作的过程中，我们会发现自身的角色会不断变化。有时候几个方案总是无法做出一个抉择，我们需要做出一个选择并执行下去（管理者），有时候团队成员碰到问题无法解决，我们需要辅助或提供其他的资源协助解决（教练、辅导、协调者），有时候团队成员的工作进度不理想，我们需要督促及提醒（督导），甚至我们需要在某些时候扛住团队成员无心犯的过{背锅}或协调来自于其他方面的压力（领导者）。在这些角色变换的时候，可能有些场景会使团队成员产生迷惑。比如：针对某个方案，作为管理者，我们会说“可以，先按这个执行”。然后做的时候，他会找你说“诶，这个行不通，有XXX问题”，当我们执行‘教练、辅导者’这个角色并引导他解决问题后，他会提出来”现在和当初的方案不一样了“等等，这个时候需要让团队成员明白这些角色的存在及建设性的讨论多种角色重叠的区域，同时，尽量很清晰的表达自己在当下所使用的角色（或身份）及明确表达自己的原则和底线。明确的底线、原则可能会使往日的兄弟与你保持一个距离，这是正常的，管理者注定‘孤独’，但，不应该孤单。注：承诺和构建信任放在后续环节。下面进入第五个部分：‘绩效管理’。前面提到绩效来自于自我管理和团队绩效，本部分内容就工作任务的分配、辅导、检查、回溯和有问题的绩效管理、考核而展开。在工作任务被分配前，先确认清楚，我们手上拿到的需求是否明确，相应的资源调配是否充分。从如下几个要素分析：需要做什么，项目完成的标准是什么，完成时间是哪天，需要配合的资源能否按预期到达，现有的人手能否支撑，中间存在的风险是否可控，