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案例二 ? 1. 紧急订单的解决 （1）从客户、供应商、内部作业三方面来解决：要与客户和供应商进行良好的沟通，看是否能分批供货来解决矛盾。加快生产时间和运输时间，加快内部作业的过程，看是否是计划性差导致的，是否有预测的问题，信息沟通的问题等 （2） 如何采购：（3）对组织的影响：加急处理的成本会比正常情况高很多，不应该经常发生，如果是经常发生，要考虑是否是客户管理没做好、自身的计划性差、管理流程和方法是否有问题等 3. VMI： （1） VMI 给组织带来的好处：VMI 需要在客户和供应商之间保持信息共享，可以把需求透明化，对供应商来讲可以根据需求安排生产和存货，降低供应链的库存消除重复库存，减少积压，节约资金用来保障生产，还可以有稳定的客户，稳定的需求，更容易供货。对需求方而言，不用自己设立库和管理库存，可以节约大量的库存成本，减少人员的投入等等……. （2） VMI 的方式：供应商补货，属于绩效库存管理 二． 库存管理 1. DP 点： 定义：物流中DP 点又叫缓冲存货点，缓冲存货点——两职能之间的缓冲区根据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置可以改变。 （1） 判断DP 点的位置：（2） DP 点之间的差异: （3） DP 点的改变带来的影响：对生产模式的改变（生产和时间长短会不一样）;对营销的改变（可能以前不需要预测，现在需要）; 对采购的改变（以前采购时是考虑如何管理供应商，改变后可能会去考虑控制库存，管理存货，如何控制数量和质量）; 对设计的改变（进行按单组装时要保证产品的设计是正确的，BOM 表是正确的，否则购来的货物就可能不是要使用的，而要用的没买来，造成积压和缺货）。 2. ABC 分析：要注意分类依据是什么，分类比例要依据案例中是否给出比例来确定。 分类依据：关注点。比如：库存是价值，仓储是出货频率，采购是采购量（销售量）、利润贡献率等等。要注意主分类依据和次分类依据，主要是按照主分类依据进行分类。 （1）计算：注意步骤。按主分类依据计算出每项的总值，排序，计算每项所占的百分比，计算累计百分比，找断点，给出结论。 （2）分类基本原理： 比如常用的库存的： A B C 年使用量的价值约占总成本 70% 20% 10% 物品数量所占总物品数量10% 20% 70% （3） 进一步的策略：对采购、控制的 3. 库存绩效 （1） KPI 指标：指标的选定与要考核的目的、企业的关注点有关 （2） ：存货天数、库存周转率、销售预测准确率等 库存周转率：是衡量库存控制有效性的一个指标，它反映了满足用户需求的经济性。 年销售额年销售量 库存周转率= —————— ＝ ――――――――――年平均库存金额年平均库存 原则具体内容 A、尽可能严加控制，最高层监督的经常评审，要求供应商按订单频繁交货，尽量缩短提前期 B、做正常控制控制程度 C、尽可能使用简便控制，定期检查，简化记录，采用大库存量与订货量以避免缺货 A、需求最准确、完整、明细的记录，要频繁甚至时时的更新记录，对实物文件、报废损失、收发货严密控制 B、只需正常记录，成批更新采购记录 C、简单记录，成批更新 A、在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩提前期与库存 B、只做正常处理，仅在关键时给于高度优先级 优先级 C、给予这类物品低优先级 A、提供仔细，准确的交货量 B、每季度或是发生主要变化时评审一次EOQ 与订货点订货过程C、一般不对此类物料做EOQ 或是订货点的计算，通常在手头存货还很多时就订购下一年的供应量。 当期天数存货天数（库存天数）= ——————库存周转率 库存周转率的变化对物流产生的影响：库存周转率提高，导致采购成本的升高，运输成本提高，库存成本下降，服务水平上升。 （3） 库存改进： 4. 化工企业的库存管理 （1） 生产模式与计划模式：生产必须是连续的，最小生产批量和最小订货批量对库存的影响 （2） 库存产生的原因： 企业设立安全库存（防止不确定因素即需求不确定和供给不确定） 行业特点使企业必须批量生产，导致生产大于需求形成库存积压。 预测的不准确，误差过多都会形成库存问题。 供应商设置最小采购批量，使实际需求小于采购批量，形成原材料库存。 新技术的产生和推广造成旧产品过时或被弃用形成库存。 订货时间长短影响周转库存，到货时间的不稳定影响安全库存。 （3） 针对这些原因能否改进：即降低库存的方法 多余的物品处理掉 减少定单数量 延迟定货时间 提高预测精确度 压缩供应商的前置期 确定一个合理的服务水平 采用ABC 分析法管理库存 制定合理的采购计划并及时调整经济采购批量 建立一套完整的库存管理信息系统 实行VMI（供应商管理库存） 合理的降低库存的方法： 注意是合理的方法，因此要区分哪些是合理的，哪些是不合理的方法。 治标不治本的