苏泊尔内部诊断报告.pptVIP

现象之一 现象之二 现象之三 现象之四 现象之五 现象之六 现象之七 现象之八 现象之九 现象之十 现象之十一 现象之十二 从现象到本质的探索 Specific：　战略要清晰明确 Measurable：战略要可量化 Attainable：战略具挑战性，具可达性 Relevant：　战略要组织与个人能结合 Time-table: 战略要有时程 １、公司总部的中、高层一般很少接触到市场，对市场了解不深，易与市场脱节。 ２、和客户的接触只有前线人员，客户往往感受不到公司团队的力量，而一线员工的业务素质决定了整个企业 的服务质量。 3、导致公司的决策、沟通链条冗长，效率低，使得公司难以应付变化多端的市场管理。 1、销售部形同虚设，销售一线的分公司直接对营销中心负责即可。 2、行政部职责设计轻重不分，像是公司人力资源部的枝节、营销中心内勤的综合体。 3、未设置专门的营运部门来管理物流、资金流和销售信息管理。这部分工作由行政部担当，以行政部目前的人力和技能来看，显然难以承受重任，也只是起到一个传递的作用。 1、市场部下属26个零售主管，负责管理700个终端和788名导购人员，却对销售目标不负责任，而销售部是直接的销售任务责任人，对导购人员却没有管理权。多头交叉管理，致使培训、现场管理等工作断层，终端工作一直难以改进和提升。 1、营销总监身兼销售部经理 2、大客户部经理身兼销售部副经理 3、行政部经理身兼浙江大区经理 4、以目前市场部的人力资源状况，难以满足更多职能的要求（市场信息深度研究、区域市场的督导和支持、新产品的管理和跟踪） 苏泊尔还处在“拍脑瓜决策”、“个人决策代替团队决策” 的阶段，缺乏科学合理的决策体系，决策风险大。 1、企业上下缺乏严谨科学的激励机制和各个部门的绩效考核标准。 2、企业的薪资待遇、激励机制都没有引入市场机制，难以吸引优秀人员。 3、没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，员工与公司的价值观没有一致性。 采取单一品牌策略，还是多品牌策略？ 产品线上下延伸会不会带来品牌定位与品牌核心价值之间的矛盾？ 是否需要建立主、付品牌架构？ 高端产品还是低端产品更适宜建立新品牌？ 如何在新的品牌架构下整合品牌资产？ 如何通过品牌架构建立苏泊尔品牌体系，实现进攻、防御、主打品牌功能的分化？ 新产品上市缺乏统一管理，协调成本较高 因为部门职能的划分，新产品研发和上市过程被分成相对独立的三个阶段，彼此缺乏整合，各部门的目标不统一、面临的压力不同，操作的思路也就存在差异 没有统一的管理，跨部门协作的竞争能力被削弱，部门协调的难度明显加大 条块分割、各自为政还使得高层的战略意图无法贯彻，新产品上市整体意图被分解 没有 建立以市场和需求为导向的产品研发、管理组织和系统 产生问题的原因，依然是缺乏竞争防御策略，缺乏对市场和竞争对手的研究，定价成本导向，盲目、拍脑袋 1、对市场和价格的管理有相应的政策，但执行不力，形同虚设2、价格保密意识不强，价格体系透明，经销商无利可图，经营积极性受挫。3、季节性的激励措施，由于缺乏管理和引导，反到成了砸价、蹿火的导火索。 处于和市场接轨的调整阶段，有效解决历史与发展是问题关键 随着商业业态的巨变，大型卖场、连锁超市的崛起、消费者消费行为也发生改变，苏泊尔原有的渠道管理模式，暴露出一些问题，使苏泊尔丧失了一部分发展的机会，急需迎头赶上，建立与新型业态和市场环境相适应的网络渠道管理及服务体系。 经销商经营思路和理念落后，需要引进淘汰机制，进行再教育。 75％的受访者认为苏泊尔网络渠道深度不够、制约了销量提升，我们更应从提高精耕的效率方面进行考虑 卖场急需解决物流和产品结构问题 导购人员数量和培训表现集中，在召开座谈会时，感觉导购人员素质欠佳，报表管理多过现场管理，培训少、形式化。 44%的受访员工认为公司目前的营销推广与市场脱节，28%的人员认为不清楚营销推广的计划与实施情况，营销推广的信息传递有一定的短路。 认为促销活动创意不好，老是以旧换新、卖赠和特价老一套，缺乏新意，26%的人员认为促销活动促销力不强，且存在签批程序长，效率低的问题。 建立正确的心态，迎接变革变革意味着利益的重新分配阻止变革的人，往往是要保护自己利益的人，不能做改革的绊脚石。 三、价格管理 四、网络渠道 销售部 销售区域管理 大客户管理 区域大卖场 区域二批 公司直管大卖场 区域商场、其他终端 区域市场 管理全国性采购和配送的大卖场 管理全国13个大区 其中有五个大区采取独家经销，部分大区如浙江采取密集经销，部分区域采取分公司直管 专供 20-25% 5-10% 60-70% 四、网络渠道 四、网络渠道 经销商 网络覆盖 经销商 服务 经销商忠诚度高，但素质难