薪酬 宏观 微观与趋势1-7.pptVIP

* 三、组织绩效与薪酬 组织绩效薪酬的种类 利润分享计划： 利润分享计划是根据利润或者回报的某种衡量标准来确定工资的计划，这种衡量标准包括完全会计利润、投资回报、资本收益、销售收入、附加值率或者工资成本产出率以及其他可能的回报。 员工持股计划： 员工持股计划的基本形式是企业把一部分股票（或者可以购买同样数量的股票）交给一个信托委员会，其数额依据员工年报酬总额的一定比例确定，信托委员会把股票存入员工的个人帐户，在员工退休或者不再工作的时候再发给他们。 风险收益计划： 它从共担风险的角度给予员工提醒：当企业业绩下降的时候，他们的基本工资会下降，比如可能会降低到原来的90％，而当企业的绩效上升的时候，其基本工资可能会上升到原来的120%，它的目的在于更多地把员工当成企业合伙人来看待，这种工资计划有时候也被称为可变工资计划。 * 奖金制度的引入可以追溯到70年代末。1978年5月，国务院发出了《关于实行奖励和计件工资制度的通知》，开始有条件地试行计件、奖励制度。1983年，随着国有企业实行利改税，国家开始对一些试行利改税的企业实行利润留成制度，利润留成主要用于三个方面：投资、工人福利和奖金。1984年，政府进一步放松工资管制，取消奖金封顶，代之以征收奖金税的办法。 1985年1月，国务院发布了《关于国营企业工资改革问题的通知》，标志着工资管制放松第二阶段的开始。 1992年国务院在《全民所有制企业转变经营机制条例》中提出以“两个低于”作为决定工资增长的基本原则：“工资总额增长幅度低于企业经济效益（依据实现利税计算）增长幅度、员工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率（依据净产值计算）增长幅度”。 2003年，新成立的国资委对其直属的中央企业的工效挂钩标准做出了进一步调整，规定中央企业原则上不再实行单一业务量（实物量）指标挂钩，转为以实现利润为主要挂钩指标。 四、我国国有企业的绩效薪酬改革概述 * 第三节 绩效评价与绩效薪酬设计 一、个人绩效评价与绩效薪酬设计 二、团体绩效评价与绩效薪酬设计 三、组织绩效评价与绩效薪酬设计 四、绩效薪酬的管理 * 一、个人绩效评价与绩效薪酬设计 1．个人绩效评价技术 交替排序法 配对比较法 强迫分布法 特殊事件法 行为锚定法 目标管理法 * 一、个人绩效评价与绩效薪酬设计 2．个人绩效评价对薪酬设计的影响 以个人绩效为基础支付薪酬时，必须满足以下条件： 1、雇员必须有明确的工作。 2、组织必须设计一套合理的个人绩效评价系统 3、工作相对独立且能够区分不同员工之间的工作责任 4、雇员有能力控制自己的工作效果 基于个人的绩效薪酬包括很多种类，其一是计件工资制和计时工资制，多适用于工厂等生产类企业；其二是根据业绩完成情况而给予的绩效加薪；其三是一次性奖金的支付。 * 绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较 ? 绩效加薪 一次性奖金 基本工资 50 000美元 50 000美元 第一年支出（涨5％） （2 500） 5％（2 500） 新的基本工资 52 500 50 000 成本增加额总计 2 500 2 500 第二年支出（涨5％） （2 625美元＝0.05×52 500） 5％（2 500＝0.05×5 000） 新的基本工资 55 125（52 500＋2 625） 50 000 成本增加额总计 5 125 5 000 5年之后 ? ? 第5 年支出 3 039 2 500 新的基本工资 63 814 50 000 * 二、团体绩效评价与绩效薪酬设计 1．团体绩效评价技术 团体的类别： 分类标准：工作内容（是完成组织基本工作的团体还是完成某一特定任务的团体），团体成员间依赖程度的高低（团体将权力、知识、信息传递给其成员的程度）、团体存在时间的长短（长期的或临时的） 两种类型： 工作团体：group 以完成组织基本工作为目的而设立的团体，或叫工作团体，这种类别的团体实际上类似于Bergmann所说的以团队为导向的团体 。典型的如部门，其绩效衡量可用定量如销售等指标，定性如行为性指标和部门职责来衡量 团队： team 完成某一特定任务为目的而设立的团体，也可称为团队，Bergmann称之为以团队为基础的团体，或叫团队，其典型特点是成员们相互依赖，其工作只能用团队的效率来衡量。典型的衡量方法为目标管理、职责 ，仅仅能衡量整体的绩效 * 二、团体绩效评价与绩效薪酬设计 2．团体绩效评价对薪酬设计的影响 实际工作中的困扰：在团队成员中，如何分配绩效薪酬？ 一项由Hay进行的调查发现：1/3的人支持按照固定数额法