【2017年整理】TCL路演资料参考.ppt

TCL集团股份有限公司首次公开发行 2004年1月 目录 第一部分 发行概述 第二部分 投资要点 第三部分 业务介绍 第四部分 财务信息 第五部分 投资要点回顾 第一部分 发行概述　 管理层介绍 李东生 董事长、总裁 吕忠丽 副总裁兼财务总监 陈华明 董事会秘书 首次公开发行概要 深圳证券交易所 首次公开发行概要（续） 吸并TCL通讯方案概要 TCL集团在首次公开发行的同时，按折股比例向TCL通讯流通股股东换股发行TCL集团流通股，TCL通讯的全部资产、负债并入TCL集团，TCL通讯退市、注销 吸并前，TCL集团持有56.7%TCL通讯股票，吸并完成后TCL集团将持有100%TCL通讯股票 第二部分 投资要点　 TCL集团基本情况 国内领先的消费电子及通讯产品综合制造商，业务涉及多媒体电子、通讯、家电、信息、电工和部品六大产业群 在信息产业部2002年度电子信息百强企业排名中名列第四位 2003年，TCL品牌价值267亿元 2003年，彩电总销量1150万台，移动电话总销量950万台，台式个人电脑52.7万台 2002年，TCL集团销售收入221亿元、净利润4.25亿元、总资产145亿元、净资产19亿元、净资产回报率22.4% 投资要点 市场对于“中国制造”产品的需求高速增长 海外市场对“中国制造”的需求高速增长 中国成为消费电子类产品及通讯终端产品的全球制造基地的趋势明显，2002年约占全球彩电市场15％份额 低廉的生产成本 中国企业国际竞争力不断提高 相关产业配套能力日趋完善 国内市场规模和发展潜力巨大 2002年中国彩电总出口量比上年增长60％，呈加速增长 国内市场需求仍将稳步扩张 我国城镇居民从温饱型向富裕型过渡。消费结构及消费观念的改变，刺激了居民对耐用消费品的更新换代及对信息通讯产品的购买需求 我国农村居民收入水平不断提高。随着全面建设小康社会的推进及农村电网、通信设备的改善，预计农村居民对耐用消费品及通讯产品的需求会逐步升温 通过兼并收购为股东创造价值 丰富的兼并收购的经验 从1996年到2002年，通过先后兼并5家彩电企业迅速扩大彩电业务规模 被并购公司已成功纳入TCL生产体系，统一采购及生产调度 很好地兼顾了被收购企业的员工安置问题 国内消费电子产品和通讯终端产品行业利润水平明显偏低，单个企业规模偏小，有兼并收购的需求 国外市场上，国外企业进行产业调整也为兼并收购提供了机会 与汤姆逊的合作为TCL创造长期价值 造就首家中国消费电子跨国公司，成为全球最大的电视机制造商 在北美和欧洲市场建立了强势市场地位 获得先进的技术，增强研发实力 通过扩大产品范围，增强竞争实力 经营上的协同效益对长期盈利产生贡献 核心业务领先的市场地位 在所涉及的主要业务领域中都处于市场领先地位，彩电、移动电话销量在国内品牌中均名列前茅 领先的业务规模和市场地位使得TCL更容易把握行业面临的机遇，从行业重组中获益 国内领先的3C布局 TCL在消费电子、通讯和电脑这三个产业已经形成了黄金格局，3C领域的布局方面居于国内领先的地位 加之在内容和服务上的一定积累，TCL在未来4C领域互动协同竞争中，也会占据优势 对上下游行业资源有效的掌控能力 依靠品牌、信誉和规模优势，与供应商建立了密切的长期合作关系 通过有效的供应链管理，控制采购成本，降低经营风险 出色的经营效率 多元化的股权结构和公司治理结构 多元化的股权结构：国有股、管理层及业务技术骨干、战略投资者 管理层及业务技术骨干持股占本次发行前股本的40.65%，企业与员工“利益共享、风险共担”，发挥了有效的激励约束作用 具有国际化背景的董事会有利于TCL的对外扩张和国际化合作 集团整体上市，最大限度的减少关联交易，经营业务的透明度较高 开放的企业文化与有效的激励机制 兼收并蓄、敬业精神和创新精神融合为一体的企业文化 融合中西文化精粹的合金文化、兼收并蓄的移民文化 充分授权、鼓励创新，以变革适应新的市场竞争环境，提高企业活力、培养持久的核心竞争能力 有效的激励机制，增强企业的凝聚力 管理层、核心业务技术骨干持股 TCL国际的期权计划 有效的考核机制，管理和引导关键管理人员的行为模式 实行KPI考核：关注核心经营指标 实行EVA考核：关注资产回报率，有利于资源合理配置 第三部分 业务介绍 业务的收入构成 由于移动电话业务的迅速增长，彩电在收入中所占比重有所下降 目前彩电和移动电话是本集团两个支柱业务，合计占收入80％以上 彩电：销量 国内彩电销量保持平稳增长，国内销量名列前茅　 近年来由于海外市场对于“中国制造”产品需求增大，出口销量增长迅猛 在东南亚市场市场份额逐步提高：越南15％、菲律宾7％ 彩电：收入和毛利率 彩电收入稳步增