【2017年整理】跨国企业组织结构与战略匹配分析案例.pptVIP

跨国企业组织结构与战略匹配分析案例 ——通用汽车公司 战略与组织结构的关系分析 　战略与组织结构的主从关系 企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。 组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。 战略与组织结构的实证分析 ——通用汽车 通用汽车公司简介 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。  公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007 年，通用汽车在全球售出近937 万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。 GM公司的战略 20世纪20年代： 产品多样化战略 20世纪70年代： 精益生产，科技创新战略 20世纪90年代： 满足顾客需求战略 2008年至今： 新能源汽车产品战略 GM公司组织结构的调整 产品多样化战略 ——独立运作事业部向“集中政策下的分权”转变 精益生产，科技创新战略 ——打破官僚体系，成立具有独立职能的新事业部制 满足顾客需求战略 ——按产品划分部门，品牌经理制 新能源汽车战略 ——？ 产品多样化战略 ——独立运作事业部向“集中政策下的分权”转变 以多产品主义为原则实施多型号、多式样战略，形成了由各种车身、发动机、设备、传动系统、颜色组合而成的庞大的通用汽车家族，做到了为不同的钱包和目标生产汽车。 “集中政策下的分权”界定了各个事业部之间的职能，也包括事业部与集团公司总部之间的职能，让独立的、如散沙般各自为政的事业部能在享有一定业务经营权的基础上继续发挥各自的能动性，同时又能使它们彼此之间建立一种协同效应，在集团层面实现“1+12”，发挥整体作战的优势。 斯隆模式 1925年后，通用汽车公司的组织结构： 执行委员会 位于运营机构金字塔的顶端，直接对董事会负责，同时对公司运营方面拥有至高的权力；执行委员会主席同时兼任总裁，拥有执行政策所需的全部权力； 各事业部享 有一定的独立运营权； 运营委员会 负责提供政策建议并对事业部进行评估；她的成员包括各事业部总经理在内； 事业部委员会 围绕协调问题对采购、工程设计、销售等领域给出评价手段和结果。 斯隆组织结构 1937年组织结构一改以往： 股东地位扶摇直上，被置于最高的位置。股东之下是董事会，其次是两个委员会——政策委员会和行政委员会；两个委员会下是首席执行官和执行董事会。 从首席执行官出发，囊括了所有具体政策团队：分销部、工程机械部、生产部、公共关系部、员工关系部、海外运营部、人事部和财务关系部。 精益生产，科技创新战略 ——打破官僚体系，成立具有独立只能的新事业部制 市场对轻型车的需求骤增，以日本汽车为代表的凭借“精益方式”生产地轻型轿车乘势大举进军美国。 1984年，通用汽车公司撤消了负责设计的轿车事业部、负责制造的Fisher车身和负责提供改装设备的GMAD设备厂，而将这些部门原有人员分别安置到了由雪弗兰、庞蒂亚克和通用加拿大分部组建的CDC事业部和由别克、奥兹莫比尔和卡迪拉克组建的BOC事业部，这一举措赋予了新成立的两个事业部以独立研发和生产的职能，并将它们置于相互竞争之中，从而在制度上保证了公司具有持久的活力。 满足顾客需求战略 ——按产品划分部门，品牌经理制 20世纪90