马超-人力资源战略规划 【中华讲师网】_幻灯片.pptVIP

* 人力资源规划的制定 1. 搜集准备有关信息资料 2. 人力资源需求预测 3. 人力资源供给预测 4. 确定人员净需求 5. 确定人力资源目标 6. 制定具体计划 7. 对人力资源计划的审核与评估 * 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 需求分析 * 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 需求分析 * 需求预测技术 管理人员判断 趋势分析 工作分析法 比例分析法 散点法 需求分析 * 趋势分析法 销售量 员工人数 * 工作分析法（生产率预测） 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 例题：工作分析法的计算方法 每年计划生产量=20000件 每件产品的标准生产工时=5小时 一年计划生产时间=100000小时 每年每个生产工人正常的作业时间=2000小时 (允许有正常的加班、缺勤和停工) 所需的直接生产人员=50人 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。 * 比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。 当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量 。 * 现有人员的状况 现有人员的流失状况 组织内部的人员流动 组织内部人力资源的供给状况 组织外部人力资源的供给状况 供给分析 * 年龄结构，工龄结构，技能和业绩分析，各种人员比例分析等 人力资源信息系统进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 人工的/计算机化的 现有人员状况分析 * 有效的人力资源规划 通过对组织在不同时期、不同内外环境、不同战　　　　　　　　 略目标下，人力资源供需的预测； 有利于确保组织所需的人力资源； 对人力资源进行有效的开发与管理； 确保组织战略目标的实现 * 联想的HR(三年)战略规划 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统 * 人力资源职能管理的功能模块 人 力 资 源 规 划 招 聘 甄 选 培 训 与 开 发 薪 酬 绩 效 管 理 员 工 关 系 公司 绩效 战略性人力资源管理 * 人力资源职能管理的三大任务 三、价值分配 价值分配的方向：社会、员工、公司未来 价值分配的原则：按劳分配与按资分配相结合 价值分配的依据：价值评价，价值源泉载体（提供者 ）、价值创造能力（才能）、价值创 造 过程中的责任与 风险承担（地位），价值创造过程中的工作表现（态度） 价值分配的形式：1、工资、奖金、红利和福利；2、机会、职位、职权；3、资本转化-股权 * 战略性人力资源管理 * 认识 管理 管理的基本职能 计划 组织 协调 控制 激励 培训 * 战略性人力资源管理和公司战略的关系 宏观环境 产业环境 核心能力 内部资源 产业环境 外部环境 竞争对手 公司战略 人力资源 战略 相应的人力资源 股东期望 人力资源 管理现状 健全的战略平台 人力资源 现状 * 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是