第四章战略绩效管理.pptVIP

* 美孚石油公司案例 常见的基于BSC的KPI指标体系 (一)财务衡量指标体系 财务效益状况指标： 净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。 衡量资产运营状态指标： 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等 衡量偿还债务的指标 资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产适合率 衡量成长性的指标：销售（营业）增长率 、人均销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率 常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率 （二）客户导向型指标 1.市场占有率（市场份额） 2.客户维持率（旧顾客续约率） （1)老客户的人数增减情况 （2）顾客的忠诚度 （3）新客户开发率（新顾客成长率） （4）顾客满意度 （5)顾客获利率 3.产品和服务的属性 （1)时间 （2）品质 （3）价格（4）形象和商誉 （三）内部流程指标体系 （1）新产品推出能力 （2）设计能力 （3）技术水准 （4）制造效率 （5）安全性 （6）售后服务指标度 （四）学习、创新与成长指标 （1）员工能力（结构、培训、资格证书） （2）信息系统状况 （3）员工提案改善建议次数 （4）新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例 （5）制造改善情况、废料降低情况 注意：不同的企业有不同的特性、不同的内外环境，以及企业发展战略的特殊性。因此每个企业的平衡记分卡都应该是量身定做的，独一无二的。 举例：美国Metro Bank 采用的BSC指标体系 财务衡量指标：投资报酬率、收入成长率、储蓄服务成本降低率、各项服务收入百分比 顾客指标：市场占有率、与顾客关系程度、现有顾客保留效率、顾客满意度调查。 内部流程指标：各产品或地区之利润与市场占有率、新产品收入占总收入比例、各种销售渠道的交易比率、顾客满意度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员的新客户收入额等。 学习创新与成长指标：员工满意度、每位员工的平均销售额、策略性技术的训练成果、策略性资讯提供率、银行激励制度与员工个人目标相容比率。 某竹纸集团子公司的平衡计分卡 学习与发展 - 员工技能和创造性 - 员工满意度 - 技能培训 客户 -客户满意度 -市场占有率 战略和目标 -成本降低 -利润增加 内部业务流程 -质量控制 - 技术能力 基地建设 政府关系 -收购活动组织 EG:GE公司的关键绩效指标 1、盈利能力（财务方面）: 投资回报率\销售利润率\利润增加/销售增加 2、市场地位（客户方面）: 各类产品占各类市场百分比 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长）: 员工晋升数量/同期可晋升员工数量 各部门员工业绩不变、提升和下降的比例 6、员工态度（学习与成长） 7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标） 四、平衡计分卡实施程序 1、确定公司战略和设想并达成共识 2、建立平衡计分卡 3、数据处理。收集、分析数据，确定指标权重 4、指标分解到部门、个人，并将指标与目标进行比较，发现数据变动的因果关系。 5、 预测并制定每年、季、月的绩效衡量指标的具体数字，与企业的计划和预算相结合。 6、实施平衡计分卡，对各期指标进行考评，关与薪酬奖励制度挂钩。 7、经常采纳建议，完善BSC并改进战略。 平衡计分卡的进一步分解部门平衡记分卡内容： 第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？ 第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？ 第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？ 第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变化？ 部门平衡记分卡 类别 人力资源部关键绩效指标 指标值 指标来源 统计周期 财务指标 人均销售收入增长率 人均人工成本 10% 10万元/人.年 财务部 一年一次 客户指标 内部客户满意度 90% 业务部门 半年一次 内部业务运作指标 招聘、培训及时满足率 末位淘汰率 骨干员工离职率 职位描述、职位评估覆盖率 90% 3% 5% 95% 招聘调配科 考核科 员工关系科 招聘调配科 每季一次 半年一次半年一次每季一次 学习与成长指标 组织气氛指数 岗位胜任员工率 4 95% 企划部 考核部 半年一次一年一次 个人平衡记分卡分析角度： 第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到什么成果？ 第二，岗位角度：