从 PPG到VANCL网络服装销售的商业模式演进精品参考资料.docVIP

从PPG到VANCL网络服装销售的商业模式演进 吴晓波，白旭波 (浙江大学管理学院，杭州 310058) 摘要：作为国内网络服装销售行业的先行者，PPG凭借快速反应的供应链、更轻的渠道、重金打遣的品牌，开创了一种与传统服装销售大不相同的新商业模武。但在取得巨大成功的同时，这种新模式中供应链的质量管理、缺失的客户体验，巨资投入的品牌推广，都为后来的失败埋下了隐患。作为一名跟随者，VANCL既借鉴了PPG的成功经验，又针对PPG的教训，通过供应商优选、自建物流、按销售付费的互联网推广等手段，对PPG的模式做出了改进，最终超越了先行者，成为了行业的新标杆。 关键词：网络服装销售；商业模式 中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1674—1692(2010)05—0403—12 0 引 言 2009年岁末的冬天，中国两家最负盛名的网络服装销售企业——批批吉服饰(上海)有限公司(简称PPG)和凡客诚品(北京)科技有限公司(简称VANCL)——却迎来了冰火两重天。11月13日，上海的PPG大门被贴上了法院的执行裁定书，宣布冻结其银行存款，并搬走了办公设备；而不到一个月后的12月10日，由德勤会计师事务所评选的2009年度高科技、高成长亚太区500强在香港出炉，VANCL以三年来高达29576.860％的惊人增长率名列榜首，这一增长率是榜上第二名企业的四倍。如果把时针倒拨回到两年前，2007年9月，彼时的PPG刚刚在商界论坛最佳商业模式中国峰会上被评为年度最佳商业模式第三名，正处于风光的顶峰；而随后的10月，VANCL的网站才开始试运行，到了11月才正式上线。短短两年间，曾经风光无限的先行者已穷途末路，曾经亦步亦趋的跟随者却后来居上，这此起彼伏耐人寻味。 1用戴尔方式卖衬衫的PPG PPG的创始人李亮从高中起就在美国生活，从纽约大学毕业后，曾在美国邮购和网络直销服装公司Lands’End工作，后来还担任了亚洲区采购部副总裁。2005年10月24日，李亮回到中国在上海创建PPG，开始把Lands’End的网络服装销售模式引入这个巨大的市场。到2007年6月，创业才短短一年半的PPG，便开始以每天接近1万件衬衫的销量300多万件的2006年全年销量，向行业龙头雅戈尔发起了挑战。 雅戈尔2006年在国内的全年销量是500万件，日均销量达到1.3万件。而支撑这一龙头地位的，是几乎全部捏在手里的价值链，从棉田到纺纱织布，再到设计制造，以及1500多家零售网点。在宁波的雅戈尔总部，其服装城和纺织城总共占地46000多平方米，2万多名工作人员分布其间。 而在位于上海郊外的PPG总部，三栋小楼就装下了PPG所有的家当。在这里面工作的员工总数不到500人，这其中还包括了300个座席的呼叫中心的工作人员。没有工厂，没有店铺，PPG通过互联网和呼叫中心卖衬衫，依靠的不是资产，而是强劲的IT系统，是流动在20多台服务器里的数据。PPG正是以这样一种轻资产的模式快速切人了服装业的产业链，在带动产业链发展的同时，自身也获得了快速的发展。 1.1定位中低端男装 在Lands’End负责采购工作的经历让李亮清楚地认识到服装市场的巨大潜力。中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，已经具备服装的规模化生产能力，但大部分服装企业却以OEM加工为主，很少有自己的服装品牌。如果能把成功的品牌打造、强大的加工制造能力以及方兴未艾的直销模式有机地结合起来，必然能打开一片巨大的市场空间。 而在整个服装产业中，中低端男装又是最适于轻资产、直销模式的细分领域之一。一方面，中低端男装，特别是男式衬衫的花色、颜色变化不多，从面料到成衣生产的标准化程度都较高，布料厂商提前生产的风险也远远小于女装备货的风险，这使得PPG的供应链压力大幅度减少。另一方面，中低端服装的目标客户群体，对价格的敏感度相对较高，而对品质的敏感度相对较低，即使没有实体店面的直销模式在中国会让很多人觉得陌生，但中低端服装的低价位则大大降低了消费者的风险感知。 1.2快速反应的供应链 PPG在后端没有工厂，借助快速反应的供应链确保产品供应。 传统服装企业的流程通常包括“设计一订货一小批量生产一收集市场反馈一调整策略大规模生产”多个环节，一款新品往往要通过至少90天的时间才能真正抵达市场。因此服装企业往往是提前两个季节准备新品，例如秋冬装的生产销售要在初夏就开始安排了。PPG自己不生产衬衫，还把物流也外包了出去，却创建了一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天。 这条高速周转的流程，起点始于市场预测数据。在PPG内部，市场部就承担着预测下一个7天生产规模的重责。预测参数包括了广告重点推荐的产品，回头客的购买偏好，消