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第六讲 市场营销战略规划 ★ 教学目的与要求 通过本章的学习，了解市场营销战略的涵义、作用和步骤，掌握制定企业任务、目标和业务组合计划的基本方法，以及企业业务创新的主要途径。 ★ 教学要点 企业战略规划的重要意义 战略和战术 企业战略规划的涵义 企业战略规划的重要意义 企业战略规划的步骤 明确企业任务或牡丹 确定企业营销战略目标 制定企业现有业务投资组合计划 实施新业务发展计划 ★教学过程安排 课程导入：菲利浦。科特勒在中国企业高层论坛的讲话：“中国企业有活力，有智谋，但缺少战略的发展眼光”。引TCL的战略失误。 课程展开：按照教学大纲的教学内容依次展开讲解。 课程结束：布置复习与预习 ★教学时数 4课时 ★思考题 1、重要概念 企业战略、明星产品、狗类产品、SWOT分析 2、选择题 （1）海尔公司在制定其属下业务投资组合计划时，首要任务是（ ）。A.制定新业务计划B.划分战略业务单位C.评价战略业务单位D.选择战略业务2）问号类战略业务单位的特征是（ ）。A.高市场增长率和低相对市场占有率B.高市场增长率和高相对市场占有率C.低市场增长率和高相对市场占有率D.低市场增长率和低相对市场占有率3）某企业发展新业务时，发现存在尚未完全开发和潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取的战略是（ ）。A.渗透增长B.一体化增长C.密集增长D.多元化增长4）生产海尔冰箱的海尔集团后来推出海尔空调，这种发展新业务的战略属于（ ）。A.同心多角化B.水平多角化C.横向多角化D.集团多角化5）以前市场限于欧美的某出版公司通过开发中国大陆市场实现业务增长。这种增长战略属于（ ）。A.市场渗透B.产品开发C.市场开发D.多角化经营祸兮？福兮！——格兰仕的多元化扩张之路　　企业概况　　格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产企业。　　2001年格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的“全球名牌家电专业化制造中心”；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第二个全球最大的方向高速扩张。2001年9月，格兰仕入选第一批世界行业500强企业，其销售额2000年实现58亿元，2001年突破68亿元。　　格兰仕的低成本战略　　在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面:　　一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕只是欧美企业几分之一甚至十几分之一。　　二是格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1`200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。　　三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元，但是分摊到1`200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多员工规模的企业，其的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。　　格兰仕的品牌渗透战略　　格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中心”。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。　　格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量