采购外包决策解析.ppt

如1：1998年—2000年，电子行业所有部件的外包率从15%上升到了40%。 如2：以运动鞋制造业为例，这是一个需要在技术上不断投资的时尚行业。耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐克那样外包，而且做的那么成功。而耐克这家全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销、促销和产品分拨上。该战略使耐克在20世纪90年代的增长率达到了20%。 ——从供应商处采购物料和配件而不是自己生产 如3：苹果的外包决策。苹果计算机也将大部分的生产外包出去了。差不多外包了70%的部件，其中包括打印机在内的主要产品。“苹果公司把它的主要资源都放在了开发自己的桌面操作系统和使苹果公司的软件使用起来就是不一样的支持性软件上。 见WORD文档——一部苹果iPhone6是如何跑到我们手里的。（苹果最新的外包决策） 在20世纪90年代，外包是许多制造企业讨论的焦点，他们认为包括采购、产品和加工在内的任何事情都可以外包。 外包有什么样的风险和收益？ 决定企业制造什么和从供应商那里采购什么的关键是什么？对一个具体企业来说，确定制造/采购的原则是什么？ 当你要进行外包时，你怎么样确保部件供应的及时性？ 不幸的是，对耐克、苹果、思科公司来说，环境发生了变化，其他一些曾经信赖外包的企业开始转而进行制造。 2001年，耐克利润大幅度下滑，这是由于某些产品过剩，而另一些产品缺货和送货延迟造成的。公司一方面指责美国经济的不景气，另一方面抱怨供应计划泰国复杂。 1999年，由于不能及时获得摩托罗拉公司C4芯片的供货，苹果公司满足客户需求的能力明显下降。 2000年，思科被迫对价值22.5亿美元的过期库存降价销售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求发幅度下降，而思科公司没能对这一趋势及时作出反应而造成的。 为什么要外包？（外包的好处） 外包的规模经济（成本优势） 风险分摊 降低资本的投入 专注于核心竞争力 提高灵活性 获得更好的管理、获得更好的技术、避免不必要的投资 外包是一个快速降低成本的有效工具。 A能更好地应对消费者需求变化的能力 B利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力 C获得新技术和创新的能力 1、资源外包的动因（收益） 如：1981年，当IBM决定进入PC市场时，公司还没有能够设计和生产PC设备。为了不在这个方面浪费过多的时间，IBM将几乎所有PC的主要部件的生产都外包了出去。微处理器交给了英特尔公司，操作系统有一个在西雅图的名叫微软的小公司提供。通过多这些公司的专家和资源的整合，IBM能在开始设计的15个月之内将计算机推向市场。而且在三年里，IBM取代了苹果公司成为PC市场的老大。到1985年时，IBM已经占据了PC市场的40%的份额。 4.5.1 外包的收益和风险 然而，IBM这项策略的失败之处也逐渐显现出来，因为他的竞争对手康柏公司进入市场时，选择了和IBM相同的供应商。而且当IBM试图用它新开发的配置了OS/2操作系统的新产品线PS/2重新控制市场时，客户并不买IBM的帐，原来的系统仍在市场上占据主导地位。到1995年，IBM的市场份额已经下降到了8%，落在了市场领导者康柏的10%之后。 4.5.1 外包的收益和风险 外包存在着两种本质的风险： 一、失去竞争力 二、产生目标冲突（各盟友间的矛盾） 1.将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机。 2.外包意味着公司不能根据自己的时间表，而是供应商的时间表引入新技术的能力； 3.讲不同部件的生产外包给供应商也许会阻碍新想法、创新能力。 如，购买者将不同部件的生产外包时，希望达到提高灵活性的目的，这需要具备根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但这个目标恰恰与供应商所希望的“长期、稳定、购买者能平稳订货”的目标相矛盾。这是因为供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本降低而不是灵活性增加。 战略外包——把关键部件的生产外包。 外包的其他风险： 可能被外包商收购或兼并 文化差异导致的合作失败 协调合作关系的成本过高 知识产权纠纷问题 企业如何决定哪些部件自己生产，哪些部件可以外包呢？ 企业如何决定哪些是核心的，应当自己生产，哪些是非核心的，可以从外包供应商哪里来采购呢？ 外包的原因： 一、基于生产能力（产能不足）：企业具备生产该部件的技术和能力，但由于各种原因外包。 二、缺乏专门技术：公司不具备生产该部件的人力、技能和知识，外包是为了获取这些能力。当然公司必须具备能够评价顾客需求的能力和知识，并能将它转化成部件所需要的关键要求和特征。 如：丰田公司的外包决策 丰田具备生产发动机的能力和专业技术，且全部发动机是自己生产的。 对传动装置，公司具备设计和生产全部零部件的技术，但却依靠供应商的生