绩效管理20140923讲课.ppt

绩效实施与管理 绩效管理的提示： （11）在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬是等同的（利弊） ——这种想法的利弊各是什么？（薪酬不满意怨绩效系统，然后呢） （12）通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织的氛围 ——如何设计团队指标（DFEV、奇瑞、AYD) （13）一个经理人员的工作成果等于他下属工作成果的总和加上他个人的工作成果 ——必须有个人的工作成果或差异性（领导毕竟是领导） （14）绩效管理系统提供的益处需要一段时间才能体现出来 ——立竿见影比较困难，需要试运行 （15）“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标 ——量化并不难，难得是如何做到可验证 （16）进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 绩效反馈应注意的问题 （1）绩效反馈应当及时 阵痛时效性、趁热打铁、避免同样错误（不要秋后算帐） （2）绩效反馈应指出具体问题 好与不好各在哪里？如何更有说服力？ （3）绩效反馈要指出问题出现的原因 帮助分析原因（领导需要有自己的思想） （4）绩效反馈不要针对个人 就事论事、从普遍问题说起（对事不对人） （5）注意绩效反馈时说话的技巧 轻松式优于压力式 绩效反馈效果的衡量 （1）此次反馈是否达到了预期的目的？ （2）下次反馈时应当如何改进谈话方式？ （3）有哪些需要补充？哪些必须删除？ （4）此次反馈对员工改进工作是否有帮助？ （5）反馈是否增进了双方的理解？ （6）对于此次反馈，自己是否感到满意？ 东风汽车公司下属某公司绩效管理方案节选 第三章 部门绩效管理 ?第八条 适用范围 ? 主要针对公司总经理办公室、财务部、研发部、混合动力汽车事业部、纯电动车辆事业部等部门。部门下设部、室或车间、班组的，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。 第九条 部门绩效管理内容 9.1总经理办公室：主要绩效管理内容如下： 9.1.1公司战略、中期事业计划、年度及各阶段工作计划的制定与督促实施； 9.1.2公司规章制度的建立、修改、完善与监督实施； 9.1.3公司运营管理及法律事务处理； 9.1.4公司人力资源管理与员工队伍建设； 9.1.5公司绩效管理的组织协调、实施推进； 9.1.6公司产业化能力建设、安全管理、后勤服务保障； 9.1.7公司企业文化建设、党群组织建设与宣传工作； 9.1.8部门管理与员工管理。 问题： （1）写法有无问题？问题有哪些？应该如何改进？ （2）您认为应该如何保证对于总经理办公室的考评具有可操作性？ 东风汽车公司下属某公司绩效管理方案节选 混合动力汽车事业部：主要绩效管理内容如下： 9.4.1、年度经营各主要指标； 9.4.2、市场开拓及市场管理 9.4.3、产品质量及服务质量管理； 9.4.4、成本管理及供应商管理； 9.4.5、部门管理与员工管理。 研发部：主要绩效管理内容如下： 9.3.1 863科研项目进展及阶段性成果； 9.3.2 主要科研项目推进完成情况； 9.3.3 部门管理与员工管理。 问题：（一个背景资料） 1这家单位的核心业务正准备从混合动力整车向电动汽车的关键零部件拓展，对混合动力汽车事业部应该如何考核？ 2假如这家单位目前研发部的现状是纯粹为了做项目而做项目，部分技术成果并不具备市场化和产业化的条件，公司准备改变这种状况，应该如何进行研发部门的考评？ 3 混合动力事业部认为研发部门技术有限，导致产品有缺陷，缺乏竞争力；研发部认为事业部经营能力有限，反馈的信息不准确，想要整体提高绩效，应该如何解决这个问题？ 按照公司岗位职级可将员工分为五个绩效评价层次： 13.1 决策层：公司副总经理、副总工程师以上人员； 13.2 高管层：公司各部门负责人； 13.3 经理层：公司各部门室（部）负责人； 13.4 职员层：公司各部门主管、专业技术人员、一般管理人员、销售人员、勤务人员等； 13.5 操作层：车辆生产操作工人、 售后服务维修人员、生产辅助人员等。 员工绩效管理内容 ，分为“工作绩效”和“关系绩效”两部分。 工作绩效是指员工履行岗位职责或执行绩效计划的结果，用质量、数量、时效、成本等定量指标进行考核，员工工作绩效在员工整体绩效中的权重为60％。 关系绩效是指影响员工执行绩效计划的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、品德作风等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40％。 第十五条　员工工作绩效管理与考核评价 15.1 各级员工工作绩效的考核周期为一个季度，于下一季度第一个月上旬进行。 15.2 决策层的工作绩效为董事会或总经理下达的年度经营管理目标，由董事会或总经理进行评价； 15.3 高管层的工作绩效为本细则《第三章 部门绩效管理》中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分＝各月考核计分合计