初探王者之道(改)供参考学习.docVIP

编者按：发展是硬道理，是我们经营企业的第一要务。一个企业要获得快速发展，就必须理清发展思路，制定清晰的发展战略，探求科学的发展道路，坚定不移地实施正确的发展举措。云南指、宁夏指近年来发展日新月异，走在了前头，关键是他们开辟了一条适合自己的发展道路，其做法不无启示。现刊发《探求王者之道》这篇调研文章，以供借鉴。 探求王者之道 ----集团公司云南指、宁夏指跨越式发展调查 截止目前，云南指今年已中标四个项目，十个亿的订单收入囊中；近日宁夏指又传捷报，一项2.2亿的铁路专用线项目一举中标。好戏连台，花开并蒂。这两个区域指挥部在短短两年时间内打造出了标杆工程指挥部，帐上的“银子”翻着番的向上长，日子越过越红火，对集团公司的贡献也越来越大，在区域市场经营中联袂演绎出“风景这边独好”的传奇。调查中听人戏称两个单位的主管为“云南王”、“宁夏王”。能打开区域市场，为企业独霸一方，成其一域市场之“王”，这不正是企业发展最需要的吗。他们为什么能成“王”，其王者之道是什么，在调查后我们认为其成功之路有三点最值得肯定。 一、战略定位清晰，市场突破口选得准 据调查了解，2006年以前，不管是云南指还是宁夏指，传统的职能定位是以协助集团公司揽活，进行区域市场开发为主的办事机构。当时，由于云南和宁夏市场铁路项目不多，公路项目各方竞相抢夺，相互压价，招招见红，揽到手就成“烫手山芋”，加之管理不当，遂成“定时炸弹”，一时间云南指深陷债务泥潭，诉讼不止，纠纷不断，危情四伏。宁夏指也只能小打小闹，维持经营，驻地简陋，日子过的也不宽裕。 “指挥部要发展，战略定位是关键”。云南指汤世明指挥长介绍说，从2006年起，云南指就坚决退出竞争激烈的公路市场，把铁路、市政、水电定位为自己的支柱市场，并重新确立经营战略：铁路工程以“协揽他干”为主，配合集团公司巩固和扩大昆明铁路局的优势地位；市政工程以“合揽合干”为主，主要与集团各子公司深度合作，优势互补；水电工程以“自揽自干”为主，寻找新的经济增长点，实施区域经营的蓝海战略。在这一结构调整战略转移过程中，云南指敏锐果断地挺进了水电施工领域，成功培育了滇能集团这一新型、支柱业主，短短三年时间，在水电市场上揽到了11个项目投资5个多亿。这些小水电项目预期收益高、风险小、资金到位、建设周期短，是名符其实的“短平快”项目，获利十分丰厚。“小水电项目，建设周期短，一般为1年左右，以同样的资金和人力资源，同铁路、公路项目相比，其回报率高出一大截。现在小水电项目已成为我们的优势市场!”云南指党委书记刘萌兴奋地介绍到。 阿基米德说：“给我一个支点，我就可以撬动地球。”英雄所见略同。宁夏指挥部也找到了“铁路专用线”这个新的战略支点，撬动了宁夏指的发展快车，实现了宁夏指的强势崛起。2009年，仅14个人的指挥部全年完成运煤铁路专用线施工4.04亿元，综合收益率达15%以上，人均创利创集团之最。宁夏指挥部指挥长罗生宏介绍说，从2006年初开始，我们重新定位自己，调整结构，从惨淡经营的公路市场退出，寻找新支点，向新兴市场—运煤专用线进军，实施揽干并举，强势推进，走向自己的区域经营“蓝海”。近二三年来，在宁夏能源专用线市场精耕细作，不断巩固和扩大“根据地”，培育出了宁夏宁东铁路公司、宁夏青铝公司、宁夏发电集团等支柱业主，持续在地方能源专用线市场拓展发展空间。 罗生宏指挥长说，“一个区域性工程指挥部，资源有限，要生存发展，就要思变，敢为人先，调整结构，选准主攻市场，打造差异化竞争优势，这是搞好区域经营的不二法门。” 一个区域性指挥部崛起并非偶然，而是在积累和蓄势的过程中产生的蜕变效应。区域性指挥部只有以超常规的思路和经营手法，才能找到战略性支点，撬开区域经济的板块。 二、注重品牌塑造，靠信誉求发展的决心坚定 “培育市场靠战略，巩固市场靠品牌。”云南指副指挥长王鹏介绍说，近年来，我们一直坚持揽干并举，以干促揽，一方面努力营造人际关系优势，牢牢抓住支柱业主，搞好市场开发，抢占区域市场竞争的制高点；另一方面努力营造企业品牌优势，牢牢巩固区域市场，打造优质精品工程，坚守区域市场竞争的高地。这是搞好区域市场经营的条件和保障。 2008年云南指获悉昆明市将进行二环路改造这一重要信息，他们积极与昆明市政府和市城投公司沟通联系，还专门就二环路的改造向昆明市领导作专题汇报，对城市道路改造提出具体建议，特别对桥梁结构样式提出了他们的专家性意见。昆明市委和市政府对此高度重视，邀请他们出席专题会议，他们的意见得到了领导和专家的一致认可，昆明二环路改造设计方案进行了全面修改。正是他们提供的超越工程投标和工程施工的优质服务，赢得了领导和业主的高度认可，水到渠成地中标了2.3亿的二环路改造金星立交桥项目。他们乘势而上，帮助中国铁建股份公司参与昆明东南二环快速系统改扩建工程建设