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“十三五”规划之组织及人力资源规划前瞻文/张雨葳投融资平台在“十二五”规划期间取得了一定的发展，但是仍存在各方面的问题。在新型城镇化、国企改革、金融体系改革等背景下，平台即将步入下个五年。未来五年规划对于平台更有效的发展起到至关重要的引导作用。加尔布雷斯以及爱德·劳勒认为，企业从“长远看，除了组织和管理能力，不存在能够长久保持的优势”，也就是说组织对于企业在发展方面是具有基础性与决定性的作用。平台组织——业务开展以及投融资开展，甚至整个战略实施的支撑，同样需要制定相应的规划，从而保证投融资平台的发展和完善。一、投融资平台组织及人力资源现状制定“十三五”组织规划，前提是了解目前投融资平台组织方面存在的缺陷。平台从本质上属于国有企业，因此在组织结构方面存在与国有企业相同的问题。并且由于投融资平台特殊的性质——“背靠市长、面向市场”，这使得其既需要考虑到政府的约束又要兼顾适应市场化需求。投融资平台组织的现状从治理结构、组织结构和人力资源三个方面阐述。1、平台治理结构方面以下阐述了较为突出的三个方面：首先，所有者缺位，激励约束机制不健全。平台是国有企业，“国有”即全民所有，然而全民无法有效地参与到平台治理当中，这导致全民对企业的产权并没有太大的约束力。选用哪些人员能够真正代表全民来治理平台，使平台治理更加有效、符合发展需求，这是平台治理仍需关注的问题。其次，股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化。“三会”——股东会、董事会以及监事会作为治理结构的必要组成部分，有各自的职责范围，之间相互独立又相互联系、相互制约。并且经理属于经营层。治理层与经营层角色重叠导致一些应起到制约职责的部门形同虚设，容易形成权力过大，使得治理者不能客观地进行治理。第三，政府对平台企业行政干预过多。正如前文所提，平台目前仍停留在发展阶段，平台与政府的关系在我国不同地区也不尽相同。在中西部地区，平台还处在初创期，是事业体制，隶属于政府某职能部门；在二线城市，处在探索成长期，事业与公司制双轨，隶属于政府；国内较大的平台进入高速发展期，实行公司体制，直接隶属于政府。因此，不难看出目前阶段平台治理决策很大程度上是受政府管束而非市场导向。2、组织结构方面组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。因此需要设置合理合适的组织结构。针对平台目前的情况，其组织结构尚存在如下问题：首先，组织结构不能支持战略。一些平台企业的组织结构没有根据战略的调整进行调整。固有的组织结构无法适应发展需求，导致无法切实地落实平台发展必须的功能。其次，总部与子公司定位不清，职能分散。平台企业从单一的公司发展成为集团时，有时盲目或是仓促地成立子公司，使得集团总部与子公司、子公司与子公司之间的职能定位模糊，没有形成既相互独立又存在内在联系的职能结构。第三，总部管理过度与控制不足并存。平台集团总部过度管理，集团领导事无巨细亲自管理监督，其一使得分散了集团对重点方面关注和把控，其二因为集团毕竟不如子公司内部人员了解子公司具体情况，使得存在不能切实解决问题的情况。另一种情况为集团总部对子公司控制力较低，集团无法从战略上与子公司保持一致，在共同发展的时候会出现衔接不良的状况。第四，多头领导和管理真空并存。多头领导是组织设计中避讳的原则之一，但是在实际平台组织结构设计中往往会出现多头领导，一方面因为部门人员素质欠佳而无法开展工作，以至于需要上级部门协助管理和推进，另一方面出于管理监督和相互制衡的需要。管理真空即在管理上的盲区或漏洞，这对于企业运转来说是比较危险的。3、人力资源方面人力资源管理是使每个岗位有相应的人员，并且在岗人员能够各司其职以保证企业正常运转的支撑。目前，投融资平台在该方面普遍存在一些待完善的问题。首先，绩效管理体系不完善，绩效管理体系建立时往往忽略反馈申诉机制的设立。其次，能否有一个畅通的信息公开和反馈机制是绩效考核公平有效的关键，目前平台缺乏相应配套机制，员工对于考核结果其一不知道如何形成，其二申诉采用依靠个人关系通过领导申诉。最后，绩效管理保障机制不完善，在实际操作中，绩效考核往往由单个部门负责，绩效考核从执行、监督到反馈都集中于一个部门，这就很可能导致绩效考核体系无法有效运行，仅仅流于形式。第二，绩效管理设计流程不合理。一些新成立的平台公司为了快速实现管理提升和转型，在企业发展战略目标不清晰和部门职责以及员工职责尚未清晰界定的情况下，便匆忙地实行绩效管理方案。科学并且可执行的绩效管理方案的关键在于绩效考核指标的选取和权重的设定。倘若组织和人员职责都界定不清，如何有效地选取指标，制定对应的计量方法、相应的计量技术，设定反馈报告的方式和频率？综上所述，投融资平台在制定“十三五”组织规划时需要针对存在的突出问题，结合多方面改革环境，制定相应的目标和实施方案。二、平台