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中国何以奇缺“韦尔奇” 专家阐述四大缘由 同济大学发展研究院副院长、教授 任浩 　　中国为什么少了“韦尔奇”？上海占据中国经济中心的交椅，通过它或许能窥一斑而知全豹 　　上海缺乏像杰克.韦尔奇之类的著名CEO，其原因是多方面的，归纳起来有其城市、政府、企业内部、CEO自身等主客观因素。 　　1.特大型城市的因素。上海行业门类齐全，各种人才济济。若在外地，一个CEO如为当地政府创造出相当部分税收和就业机会，就足以影响地方政府的财政收支。如四川长虹，占整个四川总产值的1／7，占绵阳市的一半，由此该企业就容易获得政府的支持和理解。而同等产值规模的企业放在上海，则几乎不可能产生对上海经济发展起举足轻重的影响。上海具规模的企业集团为数不少，仅上市公司就有120家之多。虽然上海也有不少成功的CEO，但是由于参照系太高，难以突显和得到社会认可，媒体也难以造势。 　　2.“强政府”与“弱企业”的因素。这里所说的“弱企业”并不是规模、实力之“弱”，而是指企业过于依赖政府。一些大集团的干部调配相当部分仍然是组织人事部门委派，甚至在机构改革的过程中，一些习惯于计划经济、宏观管理的官员被下派到企业。在目前的政企关系中，政府仍然习惯于把企业看作自己的一个下属部门。一些企业领导人潜意识中“对政府负责”重于“对市场负责”，缺乏脱颖而出的激情。而一个不是活跃和搏击于市场的CEO，是难以出名的。 　　3.企业内部的因素。这里主要指国有企业内部员工的意识。一些企业为了树立企业的公众形象，要宣传企业，宣传CEO。这在市场竞争激烈的环境里，是一个重要的手段。应该承认，对一个成功企业而言，如果没有相应的CEO的宣传，从企业的公众形象效果看，就会缺乏个性化和亲和力。但是这些手段往往会在内部引起不理解，认为企业领导人是在用公款为自己树碑立传。这种氛围当然束缚了CEO的作为。 　　4.CEO自身的因素。这是影响CEO形成的重要内在因素。从总体上讲，上海的CEO要比外地CEO有较高的业务素质、较强的协调能力，但是缺乏敢冒风险、不畏失败的气魄。在国企领导人中小富即安的意识较浓；民营企业与外地相比，资本积累的速度较慢，资本规模较小，企业扩张的方式与手段也较单一，走出上海去内地、去海外投资经营的意识不强。其原因一是在上海CEO的良好形象、社会地位、经营业绩没有得到应有的确立；二是受传统城市文化的影响，精明而务实的上海CEO倾向于默默经营自己的企业；三是激励机制还没有真正建立起来。 　　铸造著名CEO，我们需要做些什么 　　首先，加大力度提高CEO的社会地位。一方面进一步加快政企分开，使企业真正完成自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的转变，使企业领导人由“对政府负责”转变为“对市场负责”。另一方面，总结成功企业CEO的管理经验，加大宣传CEO的敬业精神，使他们成为公众人物。 　　其次，营造敢冒风险、善待失败的城市文化环境，包括敢于创新、不畏艰险、不怕冒尖的文化理念和精神风貌。此外，善待失败，不断创新是企业永续发展的前提，而创新过程中难免遭受挫折和失败。因此，对CEO的评估考核不仅看他现在的业绩，还要看他对企业的未来发展作了哪些战略安排。 　　其三，建立科学合理的CEO激励机制。据上海一位集团公司的负责人反映，上海对企业领导人的考核中，考核失分、扣分的多，考核得分、加分的少，长此以往会造成不求有功但求无过的氛围。为了企业的长远发展，要建立一套CEO的年薪制、期股期权制和延长成功CEO经营企业年限等组合激励措施。 　　其四，拓宽CEO的选聘渠道。目前在CEO的选聘渠道上仍然主要是由行政下派官员，缺乏由企业自身从市场上自主选聘CEO的状况。为此，应该在全国甚至在国外聘请一批CEO。建立更为充分的CEO外部市场，使企业有更多的对CEO的选择机会，也使现有的CEO队伍增加忧患意识，以此形成积极的“攀比效应”。 　　背景资料 　　什么是CEO 　　CEO(Chief Executive Officer)，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物。 　　由于市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题的首要一点，就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。CEO在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。 　　CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人————大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一