教学使用说明ABC公司.docVIP

?案例使用说明： 越过风险前线，迎接突破曙光 ——ABC公司的战略风险管理 一、教学目的与用途 1、本案例全面介绍了ABC公司在战略转型中存在的各种风险因素，对中国企业进行战略风险分析提供一定的借鉴与参考。 2、本案例适用于“战略管理”课程，尤其是其中的“风险管理”部分；教学对象为管理类专业研究生、本科生、专科生，或在职的企业中、高级管理人员。 3、通过ABC公司的案例，提供了战略风险管理的一般路径，即从战略风险的识别，到战略风险的评估，再到战略风险的应对。 二、启发思考题 1、ABC公司在战略转型过程中，存在哪些战略风险因素？ 2、ABC公司存在的战略风险因素如何进行分类与评估？ 3、假如你是ABC公司的领导人，你将带领企业如何应对这些战略风险？ 4、各个战略风险因素之间是否存在一定的联系？这些联系对战略风险管理有什么影响？ 三、分析思路 企业的战略风险管理一般都遵从战略风险识别、战略风险评估和战略风险应对这一路径。 首先是对战略风险的识别。企业的发展过程中存在着各种各样的风险，要进行战略风险管理，首先必须通过一个基本可以涵盖主要战略风险的标准，将各种战略风险进行分类。战略风险识别的关键是查找其根源和征兆。 其次是对战略风险进行评估。一般对战略风险发生的概率和可能造成的损失进行评估，还可以对不同风险因素之间的关联性进行评估，作为设计战略风险应对措施的基础。 最后是战略风险的应对，基于对战略风险的评估，从风险规避、风险预警和风险演化等不同角度采取相应的风险对策。 四、理论依据及分析 1、战略风险识别 战略风险有很多，在对战略风险识别时需要一个分类标准。Slywotzky Drzik（2005）认为，战略风险是指能瓦解或摧毁企业业务的风险。他们将战略风险分为 7 大类，分别是：（1）行业风险，如毛利率下降、研发费用升高或开支加剧、生产能力过剩、商品廉价化、政府解除管制、供应商日益强势、商业周期急剧变动；（2）技术风险，如技术更新换代、专利过期、流程过时等；（3）品牌风险，如侵蚀、崩溃等；（4）竞争者风险，如出现具有全球竞争性的对手、市场份额日趋萎缩、独一无二的竞争对手；（5）顾客风险，如顾客偏好转移、顾客日益强势、过分依赖于少数顾客；（6）项目风险，如研发失败、IT 失败、业务开发失败、并购失败；（7）发展停滞风险，如销量停滞或下降；销量上升，价格下跌；渠道脆弱。一些财务风险、运营风险以及危险事故可能亦会成为潜在的战略风险。 （1）行业风险 ABC公司生产的产品是挖掘机部件，因此与挖掘机行业的发展紧密关联。公司一部分产品出口国外，销售也受到国际市场行情的影响。ABC最早生产的管接头部件的行业利润在不断降低。而2008年的金融危机对国内挖掘机行业和国际市场造成了巨大的冲击，行业产销量直线下跌，国际市场低迷。2010年后行业又呈现出井喷态势，挖掘机部件供不应求。行业利润下降，行业经历的“过山车”式剧变，带来的产能过剩后又产能不足都是ABC公司面临的行业风险。 （2）技术风险 ABC公司虽然拥有管接头与油缸部件精湛的生产加工技术，但这两大产品系列却是没有核心竞争力的低附加值产品，利润有限。行业内竞争激烈，许多竞争对手的技术已经逼近，且工艺技术得到不断的改善，成本大幅削减。ABC公司没有具有竞争力的优势核心技术，产品开发能力和工艺革新能力欠缺是ABC公司面临的技术风险。 （3）品牌风险 ABC公司以良好的品质，保证交货期赢得了良好的商誉，塑造了“品质至上”的品牌形象。但金融危机后ABC公司的产能无法满足日益增长的顾客需求，交货严重延迟，价格偏高，使ABC原来良好的品牌形象受到侵蚀，对商誉造成了不良影响。 （4）竞争者风险 ABC公司在业内有不少实力不俗的竞争对手，如X公司在技术、生产和发展发面与ABC公司类似，同质化的竞争严重；Y公司在油缸技术上领先于同行，而ABC公司只是提供油缸部件，如果ABC公司要生产挖掘机用油缸，Y公司是需要赶超的竞争对手；Z公司作为自主品牌的代表，在内资工程机械厂中名气很大，占有较高的市场份额，在工艺和成本上也颇具优势，是ABC国内品牌用户强有力的竞争对手。 （5）顾客风险 由于部件的供应商较多，品质趋同，客户的选择很多，因而客户的议价能力很强。除了要求充足的供给、优良的品质和低廉的价格，还提出了很多相关服务的新要求。这对于ABC公司来说在产能、成本和服务上有巨大的压力，如果不能满足客户的需求，客户很容易转向培养新的供应商，与ABC公司的竞争对手合作。并且由于ABC公司比较依赖于日方原有的销售渠道，对国内新的渠道缺乏足够的开发与利用。这些构成了ABC公司的顾客风险。 （6）项目风险 一方面ABC对增产项目方面的投资，盲目听信客户的需求，如果行情预期失误，投资占用了企业大量的流动资金，给企业的经