7.1项目组织概要.ppt

* ·项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时 间、经费范围内完成项目的要求。因此矩阵式组织具有项目式组织的长处。 ·可以分享各个部门的技术人才储备。由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可助 临时从职能部门抽调所需的人才。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，以 而可以大大减少像项目式组织中出现的人员冗余的情况。 ·减少了项目组织成员的忧虑。项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们车 项目有很强的联系，但他们对职能部门也会有一种家的亲密感觉。 ·反应快捷灵活。对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织户 部的要求也能作出较快的响应。 ·增加决策层对项目的信任。矩阵式组织的项目中会有来自于行政部门的人员，他竹哨 在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任。 ·可以平衡资源以保证多个项目的完成。当有多个项目同时进行时，公司可以平衡形 源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。公司可以在人员及进度上马 筹安排，优化整个系统的效率，而不会以牺牲其他项目去满足个别项目的要求。 * ·权力的均衡使工作受到影响。在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的! 责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳;而当项目失败时 则又会争相逃避责任。 ·容易使项目经理之间产生矛盾。多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平筏 这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点。因为这些项目必须被当作一个整体仔细地监控 这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个] 目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。 ·项目与职能部门的责权不清。在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的; 政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行; 程中要将项目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。项目经理必须就各; 问题，如资源分配、技术支持及进度等，与部门经理进行谈判。项目经理的这种谈判、· 调能力对一个项目的成功是非常重要的，如果项目经理在这方面没有很强的能力，那么: 目的成功就将受到怀疑。 * 在具体的项目实践中，究竟选择何种项目的组织形式没有一个可循的公式，一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目特点和项目所处的环境等因素的条件下，然后才能做出较为适当的选择。 * 如果企业有75%以上的工作均是以项目的形式 开展的话，那么该企业的项目组织结构就应该 选择完全以项目为导向性的组织结构。 如组织既有标准产品又有项目，矩阵型结构是比较合适的。 * * 项目失败的原因可以归纳为如下几个方面： 1、外部环境的不确定性。过去W 公司执行项目时，由于是成熟的定型产品，已经发展起了成熟的供应链，不确定性很低。由于国产化率的要求，W 公司针对的是一个全新的技术平台，过去的成熟供应商不能满足产品的技术要求，因此需要重新寻找、认定供应商，建立新的供应链。W 公司的外部环境的不确定性大大提高了。 2、A项目的技术要求。高速列车的车体采用铝合金焊接车体。对W 公司来说，焊接铝合金车体是一项新的技术，采购人员需要根据新的技术要求寻找和认定新的供应商，技术要求的提出和供应商产品的认定需要与设计部门和质量部门的协调工作。 3、A项目的复杂程度。A 项目的复杂程度非常高。项目干系人散布在不同的地点。国外合作方在北欧，W 公司在中国，一些关键的系统供应商也分布在欧洲各地。沟通的距离长，时差、语言差别和文化差异，提高了项目的复杂程度。 4、A项目的规模及持续时间。A 项目的规模非常大，合同金额达到了近40 亿元人民币。过去W 公司虽然也做过一些大的项目，但该项目的规模是过去做过的项目的几倍。项目持续的时间也非常长，大约有三年左右的时间。而W 过去完成的项目的持续时间均在一年以内。 5、A项目的独特性。A 项目具有独特性，是公司从未经历过的项目。许多工作任务需要内部各职能部门之间密切的沟通、合作才能完成。项目关系人之间需要有大量的信息流动和反馈。 通过上述分析，A 项目的实施必须要项目成员之间紧密协作，项目各个职能部门之间有大量的信息流动和反馈。W 公司采用职能型项目组织结构导致职能经理、部门经理不堪重负，与项目有关的决策在职能部门之间来回踢皮球，拖延了项目进度，打击了团队精神和士气，与国外合作方的合作、内部的沟通、协调等多方面都存在困难，最终致使项目失败。 ? 本文通过对A 项目失败的原因分析认为：项目组织结构的选择是项目成败的关键，项目组织结构的选择需要充分考虑企业特点、各种组织结构的特点、项目自身特点和项目所处的环境等因素。针对任何一个项目都没有一个普遍适应的项目组织结构，项目组织结