培训成果评估流程.docVIP

培训评估——衡量企业培训成果的有效工具 ????如图1中的模型所示，对应培训过程的三个阶段（前、中、后），我们将培训评估划分为具有递进关系的三个层次——培训需求评估、培训实施评估和培训收益评估。不同层次的评估，评估的对象和目标各不相同，运用的具体评估技术和工具也有所差别。 1．培训需求评估 ????泛太认为，企业战略、工作绩效和员工发展三者目标应该具有一致性。企业要实现战略目标，必然要求完成相关岗位工作并达到目标绩效；而岗位工作由员工完成，这又要求员工具备完成岗位工作所要求的知识和技能。 从培训评估的角度来看，如果企业现状与其计划目标存在差距，我们就可以理解为，与此目标相关的工作岗位在完成目标绩效上可能存在差距；通过分析这些工作岗位的目标绩效和完成现状，找出那些存在差距的工作岗位；然后，通过分析员工知识和技能对于实现岗位绩效的影响，找出那些存在知识和技能不足的员工及其需要提升的程度，最终确定计划期内的培训对象和培训需求。因此，培训需求评估阶段，主要通过对企业的培训计划进行分析，评估其课程设置是否准确反映了企业的培训需求（如图2）。 ????以青岛海尔销售部2009年培训计划为例，为配合企业战略目标，该部门计划2008年内将销售收入提高30%，但实际销售收入提高仅为22%，与计划目标存在显著差距。通过调研我们发现，与提高销售收入密切相关的新产品开发、销售渠道拓展和客户关系管理的相关数据都没有达到预期绩效目标，其中客户流失率还比上年增加了0.8个百分点。由于新产品开发不属于销售部门的职能范围，我们重点分析评估了与销售渠道拓展和客户关系管理有关的员工知识和技能。内部访谈和客户问卷调查的结果发现，一线销售团队在产品熟悉程度、客户沟通技巧和处理客户异议等三方面亟需提升。而反观青岛海尔2009年的培训计划，员工基础知识和通用技能类课程的设置比重明显不足。这就要求2010年加强此类内容的培训力度。 2．培训实施评估 ????泛太认为，培训实施是通过组织讲师授课和学员学习使学员能够掌握有关知识和技能的过程。在这一过程中，至少有三类人会影响培训实施的结果——培训项目组织者、培训讲师和受训学员。（虽然有些时候领导的态度也会对结果产生影响，但这些影响通常通过上述三类人间接产生，此处我们不做重点讨论。）因此，我们在培训实施评估阶段主要通过对培训师资、课程组织和学员满意度等方面进行分析，评估培训计划是否得到了有效执行（如图3）。 ????基于上述思路，我们在对青岛海尔2009年企业高层卓越领导力项目的实施工作进行评估分析时发现，该项目由知名高校商学院提供，师资力量、课程设计、课程资料及授课质量等评估维度的标杆比较结果均达到预期；但调查统计结果显示，由于集中授课时间过长（4天/次），不少受训学员因业务高峰需要出现缺勤或中途早退现象，同时，出勤率降低导致了部分学员结业资格考试延期或改期，反而增加了时间支出。针对这一情况，我们建议青岛海尔在计划2010年企业中高层领导力项目时，收集受训对象的工作计划，采取增加提前通知天数和设计备选方案策略，同时适当缩短集训时长，增强学员时间安排的灵活度。 3．培训收益评估 ????任何培训项目的出发点都是为了改善组织绩效，进而获得更好的财务收益。对于企业高层管理者而言，结果性的绩效改善和收益提高是他们判断培训项目价值的最终依据。这就要求培训组织者向高层管理者汇报时能够提供关于培训收益的可靠信息。因此，培训收益评估阶段的主要目标是评估学员将培训所学知识技能应用于实际工作的程度，以及因应用带来的绩效改善。 ????从培训过程来看，受训学员会将其所学到的知识和技能应用于工作当中，以实现绩效改善的目的。这些改善可能是诸如成本节约、产出增加之类的客观数据，也可能是员工满意度增加、顾客忠诚度提高等主观数据。而这两类数据的变化都会最终反映在相关财务指标的变化上。一般来说，我们需要搜集培训前和培训后的组织绩效数据，分析绩效变化并将其转化为财务数据，同时考虑项目成本和无形收益，最终获得培训项目的投资回报率（如图4）。 ????因为影响绩效变化的因素纷繁复杂，如何确定培训项目对于绩效改善的影响权重，就成了培训收益评估的关键问题。在青岛海尔项目中，我们提供了多种工具和方法来帮助客户解决这一问题。例如，青岛海尔在2009年5月份组织了一次营业厅柜员主动营销培训，以配合公司于6月份开始的套餐促销活动。为了评估此次培训对销售收入提升的影响，必须首先排除促销活动对销售收入变化的影响。我们首先统计了过去一年内青岛海尔的所有促销活动与销售变化数据，通过回归分析得出了两者之间的线性关系，并以此预期本次促销活动对销售变化的影响。另外，我们还分析了购买促销套餐用户填写的调查问卷，用来评估促销和主动影响在影响顾客购买决策时的权重及置信区间。同时，我们