生产计划与物料控制.pptVIP

季节需求不同：淡季生产，旺季销售； 传统观念作祟：大批量生产，成本较低； 为机器效率生产，而非为市场生产； 出货交期时间大于客户交货时间； 预测计划生产大于实际需求量； 经济批量考量、生产比订单数量多。 为什么要有成品库存？ 以上似是而非的理由，已是过时的产物，这也就凸显了“物料控制”的重要了； 物控的重要性 丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，因此素有“零库存”闻名于世。但丰田却一再澄清：“不要误解为一点库存都没有，没有那么厉害 ” 而是零不必库存，意思是不必要的库存是零，但必要的库存还是有的。 另一方面认为库存没有控制好，是物控部门的责任。美商公司也非常认同“物控”的重要，所以在美商公司多有“物控部”的组织名称，而不是物料部或生产部或资材部，表示美商公司老板重视的程度。 而且把生管、采购、仓储也纳入物控部的组织内； 例如：物控部的组织简图如下： 物 控 部 生 管 课 采 购 课 物 管 课 仓 储 课 进 口 课 经理 几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠料，老板唯物控部经理是问，即物控部经理要负全责。一般公司大多缺乏物控专责人员，（很多由采购员兼任，以致绩效不彰），造成诸多浪费而迥然不知。再看看美商公司除了认同物控专责人员的重要外，还更进一步集中火力，事权统一，没有可借口推卸责任，所以效果会更好。 这是解决“物控问题”的一大关键，因为现今企业竞争激烈，除了人才的战争外，组织的战争也是重要的关键，意思是说，徒有人才不知如何整合团队，发挥团队效力也是枉然。 物控的机能及目标： 物料供应计划的拟定； 物料分析，例如ABC分析； 开立请购单作业； 稽催物料如期到位； 适时/ 适量/ 适质供应生产所需； 防止欠料的发生； 领用部門超领料的掌控 制令材料投入产出比较分析； 存量严密管制； 降低库存； 提高库存量周转率，降低财务无形成本； 防止呆料及死藏品（废料）的产生。 物控的作业方式 物料供应计划的拟定有两种方法： 1. 人工展开物料需求:（格式范例如下页：） 物料需求计划表 订单NO. 客 户 制令NO. 品 名 数 量 交 期 料 号 计量单位 用 量 备 用 率 标准用量 库存数 差异数 订购 方式 订单 存量 应申购数 预定进料日 2. MRP或ERP物料/展开需求:(格式范例如下:) MRP物料需求计划表（周） 料 号 品 名 计量单位 0511（2005年第11周） 0512 现有库存 本周入 本周出 本周余 本月入 本周出 ※物料分析：对物料进行分析，以便分类作不同的有效的管理，例如：ABC分析 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 % A B C 料号 累计影响度 使用物料稽催表，务使物料如期到位(范例如下) 订购日 订购日 NO. 品名 料号 (规格) 数量 (单位) 单价 金额 供应商 进料计划 实绩进度 制令材料投入产出比较分析(即制令掌控表)(范例如下:) 使用 材料NO. 品名规格 用量 单位 预计用量 实际领用 差异数 产品： 制令掌控表 制令NO： 存量管制的方法:主要的有两种 最适合于通用性高的材料； 对采购周期较长的料项也可运用； 适合于计划生产型态； 产品订单变化小的状态； 安全存量法： 安全库存计算法 : * 1. 用量安定的情况 : 安全存量 = 日平均出库量 ×（前置时间 - 1） *2. 用量变化大的情况 : 安全库存 = ( LT – 1) X [日平均出库量 - (日最大出库量 – 日最小出库量 ) /2] 强调适品/ 适时/ 适量 没有呆料库存，周转率最高 但作业程序较繁复，需要管理水平较高 最适合于多批少量/ 订单多变的产销型态 MRP用料需求规划法 首要条件就是料账准确； 采购前置时间要准确； MRP主排程稳定与准确； BOM及时修订且正确。 存量管制的成功关键 呆料的产生与防止 因客户订单取消或规格变更或减订 呆料产生的原因及防止对策： 同客户协商订出处理办法 因设计变更或制程变更 制定“设计变更管理办法”提出处理 因销售预测失误 实施滚动销售预测法、经常调整安全存量 材料点收未依据订购单 严格执行进料检验制度 厂商多给材料无须计价 确认有无用途，以无价处置 呆料未予处置而继续保留 呆料应尽速处理 最重要的是要把战线提前，每个月未异动的材料就要专案提醒相关单位注意处置，及早活用、代用，避免三个月或六个月才处理来不及。 废料的产生与防止 呆料转成的废料 应尽速处理呆料 仓储环境不佳所造成 做好仓储环境之4S 贯彻物料先进先出 进料不良或制程不良 加强进料检验 不良品尽速处理 超过使用期限，逾期变成废品 控制库存量 执行先进先出 同呆品的预警方式，及早密集