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如何战胜强大的竞争对手 山东正泰希尔专用汽车有限公司 郭春波 2010年9月 在一个行业的发展，需要评估行业的价值量和格局，这是自身发展的前提。如果你无法做出评估，那你拿什么去赢得对手的尊重。竞争是不可怕的，可怕的是比较后找不到自己的优势。 清楚了自己，明白了对方，就能赢得对手的尊重。 一家独大是当前的行业发展现状的视野下，不怎么流行了，您也别想一手遮天，这在市场能有点调控下的今天是多么的难。所以，以这点来判断，因对方的快猛发展动摇自己的内心是不对的。 　　要想“战胜”对手，赢得行业地位，首先的是信念，你别管能不能打过对方，您首先得有信心，这是基础，这是获得可能性的土壤。  共产党PK国民党 共产党是如何打败国民党的 一、国民党内部派系林立，军令不一。 二、得外力之助（苏联）。 三、自己的努力！ 树立信心、统一思想、战术得法！ 四、激活了中国历史的一个常数：土地和农民 五、两个偶然因素：抗日战争和得到东北 思考12个问题 如果你想从你竞争对手手里挖过来一个他已经牢牢掌握的客户，你需要问问自己以下12个问题： 1.这位客户已经和谁过了？ 　　2.你的竞争对手给这位客户卖出了什么东西？ 　　3.你的竞争对手给这位客户提供了什么价值？ 4.客户眼里的竞争对手有什么优势和劣势？ 　　5.你的竞争对手提供的服务，客户的满意度如何？ 　　6.这位客户对竞争对手的交付产品的质量是如何看待的？ 7.哪些有权决定或者影响决定的人，在支持你的竞争对手？ 　　8.你的竞争对手的盟友是谁？ 　　9.谁在反对你的竞争对手？ 10.这位客户对他们关系的感受如何？ 　　11.这位客户对竞争对手的销售代表感觉如何？ 　　12.我们如何作比较？ 一旦你收集齐备这些问题的答案，你就可以开始着手启动一个竞争计划了。 如果你不能回答以上这些问题，你很有可能正在浪费自己的时间——除非你愿意启动一个至死方休的价格战。 策略： 1、短时间内我们不可能超越对手或者不可能比竞争对手做得更强大，这就需要我们找到他们的“软肋”。 2、对手怕什么，我们就做什么，这样的竞争才有可能成功 。 用速度冲击其规模。 用渠道阻击品牌。 用性价比攻击其附加值 用战略机遇弥补资源不足 3、集中优势，各个击破。区域市场建立的初始阶段，企业应本着量力而行，同步跟进的原则，集中全部资源，发挥整体优势，全力以赴，各个击破，切忌一个鸡蛋放在十个篮子里，速战速决，毕其功于一役，万不可做杂生饭。 4、避实就虚，攻其不备。企业应充分考虑所选区域市场的竞争状况，审时度势，伺机而动。如该市场区城的最大份额己为竞争对手占据，要么放弃该地另辟新区，要么寻找对手忽略的细分市场或营销薄弱点切入，步步逼近，直到争得一席之地，一定份额。 5、固守本土，精耕细作。可在拓市之初先吃掉“窝边草”并在一定时期内在本地市场这一亩三分地上精耕细作，将其做足、做强、做出特色，待综合实力增强再寻机外拓。 不要迷信那些所谓的宏大目标和百年远景。举一个例子，你制订了一个年度目标，第1个月阶段性任务没完成，第2个月阶段性任务没有完成……第11个月阶段性任务还是没有完成，那么，你把所有的希望都寄托在第12个月现实吗？长远目标是以短期目标的实现为基础的，没有把短期的利益拿到手，而去空谈那些长远目标是没有意义的。 6、专业、专业、更专业！（专业知识） 提高、提高、再提高！（谈判技巧） 认真！ 吃大苦耐大劳！ 毛主席于1957年11月17日，莫斯科大学，面对数千名中国留苏学生和实习生，提出了“世界上怕就怕认真二字，共产党就最讲认真”的名言。 敬 业 7、用CRM战胜对手 什么是核心竞争力，海尔集团CEO张瑞敏先生认为：“核心技术不等于核心竞争能力。Inter生产芯片，是电脑的核心部件，但其核心能力不如Dell强。Inter获取Dell资源，Dell直接获取市场。抓住供应链来满足需求不是核心能力。波音有核心能力，但最核心的部件是引擎发动机，来自GE。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。”我十分认同这一观点，我认为，现代企业的核心竞争力就是争取新客户、维护老客户、增加客户利润贡献度的能力，而不仅是技术能力、生产能力，尽管这两者十分重要。 　　随着竞争的日益激烈，企业的产品和服务日益同质化。谁能掌握客户的趋势、加强与客户的联系