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（三）基于互联网的绩效管理系统 第一阶段：服务提供商用电子邮件向员工发送考评时间与考评指导的信息。 员工收到信息后，通过服务器登录服务提供商提供的网站，键入个人身份与密码，建立对自己进行评分的考评者的名单。必选的考评者在员工的考评者列表中已存在。其余考评者名单员工只需在系统的数据中进行选择即可。通常，员工的上级或协调人员会浏览员工对考评者的选择情况，以确保员工所选择的考评小组的可行性。 第二阶段：员工向考评者发送电子邮件，请求他们上网完成对自己的考评。 在考评窗口，员工填好调查问卷，考评者根据调查问卷进行评分，并对该考评循环中其他员工的反馈结果进行比较，从而拟订反馈报告。为指导整个考评过程的顺利进行，网络环境中存在一些对考评者具体运行程序的解释性说明，包括时间期限的说明、考评工具的内容、进行电子邮件交流的措辞、考评者的身份验证以及反馈报告操作路线等。 第三阶段：协调人员对考评者的评分结果进行整合。 协调人员（人力资源部经理）登录网站，根据员工填写的问卷调查，对考评者的评分结果进行审核。在此阶段，协调人员能够获取来自各个领域更为完整的员工业绩信息。必要时协调人员可对评分结果做出适当的修改，以平衡考评者在评分过程中过松或过严的评分结果，以提高反馈结果的准确性与公平性。 第四阶段：协调人员向员工提供反馈结果。 在整合过程结束后，协调人员负责做出考评结果的反馈报告。通过电子邮件的方式送达员工本人、他们的直接上级以及财务部门。员工从反馈报告中，认真分析自己的优势与不足，在上级的帮助下，制定出切实可行的绩效改进计划和职业生涯规划。 互联网+绩效管理优势 1. 降低员工成本。 利用互联网+，通过移动互联网可以让绩效相关的信息及时在部门，员工之间传递，达到信息共享，节省相关费用与时间，同时对绩效目标的完成情况及时向管理人员进行反馈，企业能够迅速地采取有效的改进措施。企业的各种政策、通知等可以及时在平台发布，有效改善企业的内部沟通渠道，增强企业凝聚力。 2. 使评价系统在动态中调整。 互联网+平台的移动互联网系统有良好的用户接口，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享，可以确保员工、客户、主管、高层管理者就绩效流程中的任何环节发生相应权限的互动关系。基于移动互联网的技术，可构建动态绩效评价的方法，实现对企业绩效评价的技术支持和业务改进，如为员工制定职业发展规划、主管线上实时反馈与培训员工等。移动互联网平台可为绩效评价各个环节提供动态调整的空间，并增加绩效评价的效率及效果。 3.可以准确跟踪员工工作信息。 基于互联网+平台，利用移动互联网技术，劳动力可以在任何地点、任何时间进行工作。企业通过移动互联网管理实现信息控制，从而推动组织在更高层面上创造价值。可以快捷有效地掌握员工的绩效状况，并与公司的发展进行对比，进而促进企业的经营业绩更上一层楼。同时，移动互联网系统可以与企业管理其它的平台搭建，产生倍增的协同效果，达到高效率的企业管理模式。 在移动互联网时代，绩效考核继续存在，不过也在产生一些新的变化 KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标，是一种衡量员工表现优劣并推进公司整体绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。如：公司的目标如果是赚更多钱，那么其KPI体系就会包括销售增长率、销售利润率和营业成本等具体指标。 局限1：由于KPI考核往往和激励结果相关联，因此具有很强的导向性。一旦领导层选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。 局限2：有些事情值得做，但在做出来一部分之前无法衡量，也因此无法制定精确的KPI，这就是很多人起初不愿意制定挑战性目标的根本原因——害怕考核，利益攸关。 局限3：KPI的完成结果与每个员工的利益紧密相关，因而在制定目标和评价时容易存在人情世故和公平性的问题，严重的还会影响公司士气和内部团结。 BSC （ Balanced Score Card）平衡记分卡是围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部运营、学习与创新这四个方面对企业进行全面评测的绩效管理工具。 但BSC的不足之处也很明显： 1、 实施难度大，工作量也大 BSC的考核要素很完整，工作量很大，实施的难度极高。一般而言，如果企业不具备完整、规范的管理平台，没有高素质的管理者和HR专业人员（战略制定及战略解码能力），则很难推广BSC。 2、适合组织绩效考核，但不能有效地考核个人 BSC是以岗位为核心的目标分解，很难分解至个人。个人关键素质要求体现得不明显，会在一定程度上造成岗位职责和任职资格要求不明确。 2、 BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 战略属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对较长，准确来说是一个系统工程，短期内很难见效，而且需要调动整个公司的资源。 KPI和BS