可口可乐全球化策略专用课件.pptVIP

可口可樂全球化策略 美國指標性飲料公司可口可樂（Coca-Cola）一直是國際最知名的企業之一。 1902年，可口可樂以古巴為擴展海外的第一站 1929年，可口可樂已銷售全世界76國。二次世界大戰時，可口可樂也跟著美國軍隊遷徙，銷售到美軍所到之處。這段期間可口可樂在全世界建立63間瓶裝工廠。 戰後更持續全球化布局，助長因素部份是相信美國市場終究會飽和，及認為海外有龐大成長機會。 2007年，可口可樂71,000名員工中，超過59,000名位在美國以外200個國家中，而業績的73%屬於美國以外市場。 直到1980年代，可口可樂一直認為到世界各地成立公司，並讓各地公司獨立經營是最適合的發展策略。 但1980年到1990年代在羅伯托．古茲維塔（Roberto Goizueta）帶領下發生極大改變。 重新著重公司的旗艦品牌，並增加健怡可樂、櫻桃可樂等產品。 他認為美國與國際市場的主要差別，在於後者可樂平均銷售量只有美國10~15%。 古茲維塔推動可口可樂成為全球性公司、將許多管理與行銷活動集中由公司總部決策、聚焦於核心品牌，及入股國外瓶裝工廠，使公司能對他們行使更多策略來控制。 這種一體適用的策略建構在標準化與實現規模經濟上，如全世界都使用同樣的廣告訊息。 但1990年代後期發生後繼無力的現象。更小、更靈活的在地化飲料商開始終止可口可樂的成長動力。 隨著可口可樂30年來第一次沒有達到財務目標，艾維斯特在2000年辭職，由道格拉斯．達夫特（Douglas Daft）接任。 達夫特在略上做180度轉變， 把更多權力授予各地主管。產品開發和市場行銷必須符合當地需要。 他解雇6,000名員工，其中許多位於亞特蘭大總部，並給予海外經理人更大自主權。 另外，他宣布將停止全球性廣告，並將創意內容的廣告預算和掌控交回各國主管手上。 第二獲利市場日本的經驗影響。可口可樂在日本最暢銷的產品不是碳酸飲料，而是在自動販賣機出售的罐裝冰咖啡—喬治亞咖啡。 日本經驗似乎說明，產品應客製化才能滿足當地顧客的口味和喜好。若公司把更多權力授予給各地經理人，公司會經營得更好。 轉向在地化策略並未產生預期的成長 到2002年，海外各國的行銷和產品開發監控又回歸由亞特蘭大總公司負責， 但卻不同於古茲維塔的主張。2004年在新總裁奈維爾．伊斯岱爾（E. Neville Isdell）領導下，可口可樂重新檢視和指導在地行銷與產品開發， 採納定價、產品提供和行銷訊息等策略必須配合當地條件，隨不同市場做調整。 伊斯岱爾的立場介於古茲維塔策略和達夫特策略中間。伊斯岱爾強調利用各國好構想的重要性。 一個例子是喬治亞咖啡。看到這種飲料在日本成功後，2007年10月可口可樂和義大利頂級咖啡製造商Illycaffe建立策略聯盟關係，以打造罐裝或瓶裝冰咖啡飲料的全球連鎖加盟。 同樣在2003年，可口可樂中國子公司開發一種低成本非碳酸柳橙飲料，已迅速成為中國最暢銷飲料。 Qa 1980年之前可口可樂採用何種全球化策略? Why? 1980-1990之間可口可樂採用何種全球化策略?Why? 2000年之後的全球化策略有何改變？ * * *