核保核赔是保险经营中的核心技术.pptVIP

核保核赔是保险经营中的核心技术 一、整体业务发展平稳，风险基本可控 业务规模快速增长：全公司上半年签单保费5.9亿元，其中车险业务为5.86亿元，较去年全年业务总量高出近39%。 06年保单、07年保单总体赔付率指标基本和公司发展阶段相匹配。 二、在同一经营模式下，各分支机构经营结果大相径庭，发展不均衡，机构业务品质波动较大，经营稳定性不够 商业险赔付率依然处于较高水平，交强险业务占比有明显提升。 四、业务成本持续攀升，在刺激业务发展的同时，也给经营成本的控制带来一定压力 五、初步建立理赔各环节管理、跟踪工具，为实现理赔工作的量化、系统性、持续性管理奠定一定基础 六、核保、核赔集中模式初步建立，运营健康，为下半年集中模式进一步完善打下良好基础。 上半年完成东区、南区中心的建立， 13家机构开始实行集中核保，运营模式平稳过渡 核保集中后，核保中心运营基本顺畅，常规业务的平均核保时效控制在15分钟以内 两个中心目前在岗人数达到11人，人员技能逐步提高，基本满足公司业务快速增长的需要 通过市场调研、政策审批、风险控制要求的下达等，开始履行中心在风险控制方面的职能 现阶段公司两核总体发展思路 现阶段：用较好的业务政策获取市场平均水平的业务，通过理赔风险管控及成本优势获取利润 车险是管理型险种，车险经营好坏最大程度上取决于管理水平的高低。只要业务风险不是远远超出我们提高管理水平带来的效益，我们即可控制经营风险 以价格水平、手续费的相对刚性相比，理赔成本是我们最有可能通过管理水平的提升加以控制的 目前理赔管理仍然是公司的薄弱所在，远没有达到专业公司所应具备的水平，但反过来看也正好说明我们可以通过这一环节的改进来促进公司经营效益的提高 正确认识发展阶段，杜绝盲目发展和盲目控制 误区一：对业务引导和控制不够重视，对目前的风险控制现状盲目乐观。产生这一想法的公司多是去年业务指标不错、本年赔付率提高的单位 广东分公司07年业务结构发生了重大的变化，交强险占比急剧下降，07年保单赔付率显著恶化。由于广东分公司去年业务品质较好，所以本年综合赔付率仍在可控范围，但如继续按此种趋势发展，综合赔付率上升也是必然的。 正确认识发展阶段，杜绝盲目发展和盲目控制 误区二：大力压缩业务规模，通过严格的成本控制、核保政策挑选市场上所谓的优质业务，以控制业务品质 江苏分公司为了控制高赔付率，2月份起采用远高于市场的核保政策、压缩业务的方式，造成业务严重萎缩； 虽然业务品质指标较上年好转，但行业普遍较好的业务在我司的品质状况正好相反，逆选择风险明显。 正确理解业务发展思路，在保持业务持续增长的前提下，采取适度的风险控制手段，促进业务健康发展 下半年两核总体发展思路 核赔核损分立、相互监督的模式必须全面贯彻 一、核损管理思路： 逐案考核的体系已建立。初期执行较好，6月份偏差率大幅下滑，部分机构的考核指标接近于“0”，考核的真实性出现疑问。 ? 从长远考虑，公司最终调度 模式还是以电话中心调度为主， 但鉴于目前形势，可尝试机构 调度和电话中心调度并存模式。 ? 调度规则进一步修订，但不 得减弱风险控制水平。 核赔工作指导思路 提高对核赔政策制定的重视程度、增强核赔政策的可操作性，强化核赔政策的执行力度，树立核赔政策的权威性。 明确核赔政策对理赔控制的引导核心作用，强化理赔各环节人员的核赔意识 目前的机构核赔人中资深核赔人仅占13%,整体力量薄弱 机构人员在核赔中心的轮训制度刚刚实施，效果显现有待时日 三、自身建设问题2：案件分类管理程度不高，应提升对不同风险案件的风险管理能力，控制重点风险 三、自身建设问题3：缮制标准化程度不高，核赔管理基础薄弱 问题1：人力迟迟不到位，核损核赔分立模式地贯彻在部分机构中成为一句空话 问题2：工作拖延，有计划无执行 问题3：各环节均有搞运动、搞突击的现象。 问题4：观念错误，强调客观原因 机构调度规则不够清晰、电话中心操作不熟练，报案信息录入不准确等原因导致调度时效不达标。 调度环节问题：调度时间慢，调度规则繁琐 ? 受维音长期未调度案件影响全系统平均调度时间极异常，达到1000分钟以上。深圳高达3866分钟（深圳最长一单调度时间达238241.98分钟）。 随着电话中心投入运营，调度时效呈现逐渐下降趋势 复勘环节 核损环节 公估行 管理 调度环节 以公估行管理为中心，强化三个管控环节，逐步建立并不断完善核损管控体系！！！ 事后的核损基本没有管控作用，必须加强核损时效的提升，但核损时效保证必须建立在风险可控基础上，不得以牺牲风险管控来换取核损时效指标的好转。 核损质量是否能保证，核损人员责任心是关键。 核损环节问题：部分机构核损绝对偏差率异常，核损人员责任心须加强 河北、北京、佛山、嘉兴、宁波、上海