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当当网案例分析 2006 . 10 一、运营模式 鼠标+水泥 二、当当网经营策略 2.1 先进的管理系统-1 二、当当网经营策略 2.1 先进的管理系统 -2 二、当当网经营策略 2.2 独特的送货方式 二、当当网经营策略 2.3 低价策略 二、当当网经营策略 2.4 成功的合作模式 二、当当网经营策略 2.5 拒绝亚马逊的收购,走本土化发展策略 三、 新领域的开拓 3.1 C2C新领域的开拓 三、新领域的开拓 3. 2 当当网欲向百货市场转型 四、最新动态 4.1 2006.7??当当网获得第三轮风险投资，著名 风险投资机构DCM、华登国际等联合投资当当网2700万美元。 四、最新动态 4.2 开通银联 · 拉卡啦支付　　　 四、最新动态 　　　 四、最新动态 4.3 2006.9月当当网推出电话支付业务 　2003年8月24日，英国《经济学家》杂志发表了对当当网的封面报道。亚马逊于是决定将2006年进入中国市场的计划提前到2004年。在对当当网进行了一番不公开的详细调查之后，贝索斯邀请当当网高层访问总部，当当网方面为此制订了代号“红宝书行动”的计划， 2003年12月，联合总裁俞渝、李国庆等一行四人秘访亚马逊；双方开始谈判。 2004年1月，亚马逊以副总裁达克为首的代表团回访，参观了当当网的IT运营系统和库房， 3月，亚马逊一行再次造访，径直提出简明干脆的收购建议：绝对控股。他们为此抛出了估值1.5亿美金、收购70%-90%股份的具体方案，并承诺在收购之后，当当网的品牌和管理团队将保持不变。面对诱惑和急切的要求，当当网的股东、管理团队和投资顾问经过仔细权衡，提出了出人意料的方案：只欢迎亚马逊作为策略投资人进入，做当当网的少数股东。 亚马逊一方惊讶之余，当即回应：如果对价格不满意，那么1亿到10亿美元之间都可以谈，但70%以上的绝对控股要求不变，甚至在返国登机之前，达克再次打电话给俞渝，希望在他们回到西雅图之前得到肯定的答复。谈判陷入了僵局。一方坚持收购，一方只接受策略性投资。从3月到7月，经过双方你来我往多次沟通协商，最终由当当网董事会明确告知亚马逊：鉴于双方的意愿差距太大，终止关于并购的谈判。当当方面的理由是，被亚马逊这样的国际大公司全盘收购，存在着很高的风险，外国公司进入中国水土不服，而且大公司管理上一些毛病很可能会遏制公司良好的发展势头。 2．独特的送货方式 当当网创办之时，正是中国电子商务萌芽之际。网站的创始人一开始准备照搬亚马逊的经营模式，尝试将中国消费者引向“点击购买”的消费方式。但是，当当网很快就感受到在中国做电子商务的棘手。当时的电子商务在物流、资金流和信息流这些方面都存在“硬伤”：首先，中国物流体系太落后，邮政系统远远落后于欧美国家，在大部分欧美国家，物流有DHL,UPS等高效率的物流系统，配送不需要电子商务网站操心。但在中国，根本没有适合的全国性物流系统作为支撑。 “书如果不能很快送到读者手中，网上书店也就没了优势”；其次，中国的网上支付体系太弱，银行的网上支付功能非常不成熟，安全性、成功率、时效性都是问题；再者，中国出版业信息化程度太差。一方面是图书产品缺乏统一的标准化信息，另一方面是出版社对信息化的重视和运用程度都不够。于是，网站决定改变策略，不再依赖于使用信用卡的客户，而把更多的精力集中在鼓励有购买欲望的消费者使用现金进行支付，并大力发展更加传统的“货到付款”方式。在配送环节上，当当网主要依靠的是第三方物流公司。当当网的做法是在同一个城市,找好几家自行车快递公司合作,这些“骑自行车的快递员”每天完成大约15-20份订单，将包裹送至客户的家中或办公室。如果是货到付款的，还要代为收钱，然后由快递公司集中转交回当当网。 “那么，她如何保证这些送货人不会携款潜逃呢？原来，快递公司要获得当当的生意，首先必须交保证金，数目在6,000-12,000元之间。“如果他们少收一笔费用，我们就从中扣减” 。快递公司和那些从边远地区到沿海大城市打工的“骑自行车的快递员”也有