全业务运营时代集团客户政企客户工作的几点思考.docVIP

随着电信重组的这张“窗户纸”被最终捅破，全业务运营真正进入了实战阶段。虽然2007年11月下旬，中移动高层在欧洲路演时就指出，公司将获得固网牌照，并通过光纤到户技术向企业提供包括移动电话、固网及专线等通信服务；虽然中国联通这家重组前唯一的全业务运营商，将固网业务的重点放在宽带业务（包括数据专线业务）；虽然中国电信和中国网通对移动牌照盼望已久，并一直用“小灵通”模拟着移动通信的梦想。但有一点可以肯定地是，对全业务运营，大家都还没有准备好。 因为“3G”话题的审美疲劳，固网运营商早已把转型重点放在“信息化”方面，即使到了重组形势逐渐明朗的时期，固网运营商的准备也仅限于规划层面，并没有足够的业务操作层面研究。而中国移动因为眼前良好的发展形势，尽管已经意识到了全业务时代可能面临的挑战，也付出了不少努力，但终究还是没有能够找到维持“不败金身”的良策。 对于中国移动而言，最薄弱、最担心的是集团客户市场，固网运营商称之为政企客户或大客户、商务客户市场。由于固网运营商在该领域进入时间早，加上固网在安全性、带宽、用户使用习惯等方面的天然优势，中国移动的差距十分明显，不少企业通信支出的70%-80%都交给了固网运营商。如果固网运营商在原有的优势上捆绑移动业务，对客户提供“一站式”解决方案，则新移动的集团客户市场就看上去岌岌可危了。 从市场发展的角度看，集团用户无线应用的市场潜力巨大。据Ovum统计，在西欧的移动用户中仅有20%为企业客户，但其带来的收入却占移动业务提供商整体收入的50%以上。在个人用户领域，由于移固替代趋势不断加剧，投入大量精力发展个人固网业务并不明智，而且政府即将出台的不对称管制政策有可能对中国移动一枝独秀的个人移动通信市场实施市场份额管制。 综上所述，全业务运营时代的竞争主战场极有可能是在集团客户市场。该市场的未来格局如何变化，新运营商可以采取哪些有效策略，针对问题，本文将提出几点思考。 一、重组后的集团客户市场格局 1、互联网及ICT业务成为所有运营商发展的重点 当国内的运营商依然为移动牌照的是否发放进行政策游说的时候，国外拥有全业务牌照的同行们已经开始受到移动通信市场下滑的威胁，并把宽带及信息化业务作为转型的主要方向。 如下图所示，德国电信的固网业务、移动通信业务、企业解决方案业务和互联网业务等四个单元的远期规划中，互联网及企业解决方案业务是支撑未来增长的重点。德国电信的目标是到2014年，ICT业务的收入比重达到集团总收入的20%，互联网业务的收入比重达到集团总收入的11%，而固网业务会有较大程度下降，移动通信业务基本持平。 英国电信对信息化业务的发展预测更为乐观，预计相对于传统的固定电话与移动电话服务，信息与通信技术相融合的产品市场要比前者大3至4倍。2006年财年，BT Wholesale主要针对虚拟运营商进行批发业务，收入比重约为25%；BT Retail收入比重约为30%，主要面向普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户，其中网络IT服务收入约占4%；Global Services面向全球顶尖的1000多个跨国公司，收入比重约占30%，其中网络IT服务比重超过50%。 2、中国移动在集团客户市场的劣势可能扩大 2006年中国移动集团客户整体收入104亿，占运营收入的3.5%；集团公司信息化收入超过30亿，但集团客户信息化收入占比只有13%左右。而中国电信2006年政企客户整体收入占运营收入的比重已经达到18%，集团公司IT服务收入中政企客户的份额达到40%左右。下图是中国移动和中国电信在集团客户市场一些数据的对比，中国电信的优势显而易见。中国电信和中国网通都有自己的系统集成公司和强大的运营维护技术队伍，在获得现成的移动通信网络之后，他们的这些优势能够完全获得释放，所以很可能拉大与中国移动在集团客户市场的差距。 3、集团用户不会马上就“把鸡蛋放在同一个篮子里” 在个人用户市场，“我的e家”和“幸福1+”等捆绑产品获得的成功展现了业务融合的光明前景。在集团客户市场，“一站式”和“一个账单”服务也同样有着诱人之处：很多单位之所以无法控制通信成本，是因为他们会收到很多方面的帐单，比如固定线路有一个帐单、移动电话有一个账单、IP电话还有一个账单，不仅成本结构复杂，而且使得单位无法通过与通信提供商进行有效谈判来控制自己的成本。 有鉴于此，一谈到电信重组，许多固网运营商大客户经理就掩饰不住地兴奋，理所当然地认为获得移动通信网络之后，就能把现有客户的全部业务“一统天下”。但是据百纳电信咨询针对集团客户市场所做的市场调查，发现大型企业客户并不愿意“把鸡蛋放在一个篮子里”，不少客户表示：如果只使用一家运营商，通信的安全保障系数必然降低，而且会由于缺乏竞争，使得原本就不够满意的通信服务质量下降。除此之外，国内运营商所