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如何运用平衡计分卡化战略为行动 奚 文 平衡计分卡的导入进行研究本文通过对国内某化工工程设计公司平衡计分卡的导入过程进行分析和说明，探讨如何利用平衡计分卡有效地化战略为行动。 导入平衡计分卡公司公司股份，拥有十多项甲级设计资质工程总承包甲级资质，具有对外工程总承包权和进出口经营权先后承接项目00多项完成国家科研攻关课题、技术开发项目和设计基础工作300多项，荣获国家科技进步奖、优秀设计奖等省（部）级以上奖励150多项。公司全国工程勘察设计百强企业。 公司战略选择 在所处国内环境和公司具有的优势、劣势，：化学工业生产投资者提供工程建设，依靠持续改善，逐步使成为工程2015年前。 公司战略实施中问题 E公司E公司公司平衡计分卡过程平衡计分卡流程 第一步：公司战略第二步： 第步：通过对CSF的深入检讨，E公司设计了KPI，详见图2。平衡计分卡中所说的KPI与通常绩效管理中所说KPI含义没有本质的区别，但在平衡计分卡中KPI均有战略目标本源的属性，而绩效管理中的KPI则更具有个人或部门工作目标本源的属性，因此，平衡计分卡中的很多KPI需要全新设计，很难从绩效管理中的KPI中直接套用。很多企业平衡计分卡导入之所以失败，原因就在于认为“平衡计分卡就是将已有绩效管理中的KPI按照财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个模块重新进行排列组合”。平衡计分卡中一般