实施全面预算管理宣讲提纲供参习.doc

实施全面预算管理宣讲提纲 一、引入全面预算管理机制的目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。 （一）预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。 预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。 （二）预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。 预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。 （三）?预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。 预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。 二、2013年预算管理的目标和特点 初期的预算目标根据公司战略导向以及市场开发预测、股东期望等情况综合设定，作为公司经营的指令性计划。2013年预算管理系统实现集团整体预算体系建立、预算样表和预算项目的下发、各单位预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算执行上报、预算分析与考核全过程管理。以此形成对管理层、上级管理者对下级管理者进行业绩评价和提供激励政策的依据和约束行为的重要手段。 2013年预算管理系统的主要特点表现为：（1）预算管理以销售预算为龙头，为提高经济效益创造条件；（2）预算管理以成本费用控制为重点，为提高经济效益奠定基础；（3）预算管理以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。 实施全面预算管理的相关条件 （一）、推行全面预算管理的前期准备 1、预算管理委员会是集团预算的最高管理机构，董事长任主任。在委员会下设预算领导小组和工作小组：领导小组由总经理、执行董事、财务总监、监事组成；工作小组由集团财控部、审计部等部门相关人员组成，财务总监牵头组织日常业务工作；集团财控部是本程序的归口管理部门，协助预算管理委员会完成公司年度财务预算的编制执行情况及预算调整，主要负责联络、内部协调、预算表格的设计、编制及审核等工作；负责预算编制指导以及必要的培训等工作。 2.实施必要的预算管理培训，强化公司预算管理意识，将预算管理作为公司运作和管理的主线，对预算内的经营活动完全授权，对预算外的经营活动严格审批。 3.明确公司的长期发展战略和业务定位以此确定公司预算目标。 （二）、实施全面预算管理的条件 1.领导重视 全面预算管理不单是一种管理方法和管理制度，更是一种管理思想与管理意识，实行全面预算管理，公司领导必须高度重视，向员工贯彻全面预算管理的思想和意识，带头遵守有关的预算管理制度，使全面预算管理的思想深入人心。 2.全员参与 全面预算管理要求横管到边、纵管到底，全程覆盖、全员参与，预算的编制、下达、记录、考核等都不仅仅是财务部门的工作，而要求公司全部员工共同参与。 3.健全内部管理制度 规范财务管理基础，包括完备准确的业务原始发生记录；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计反馈系统；完善的财务会计信息分析系统等。同时建立健全公司内部管理制度，建立涵盖业务、财务等多层次的管理制度体系。 4.完善管理信息系统 推行全面预算管理需要及时准确的收集和处理大量的信息，这种信息支持已大大超了常规财务会计信息的范畴：不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息；不仅要求企业内部信息，而且要求企业外部信息。 成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，否则它是不会被接受和实施的。显然，旧的手工信息处理和机械信息处理已经难以适应全面预算管理的客观要求，全面预算管理需要有先进科学的内部信息系统以保障预算管理的可行性和科学性。 四．预算管理指标体系 公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。 预算管理目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。 基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。 （1）集团作为投资中心，其基本指标