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市 场 营 销 学 第三讲 市场营销战略 主要概念与原理 1、市场营销战略 2、业务投资组合 3、发展新业务的途径 一、战略规划概述 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。 战略：公司对每项业务必须建立一个发展计划，以实现它的长期目标。 （一）战略的内涵 1、定义 （1）竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划。如海尔，制定了10年内（长远性）进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营（方向性：立足家电，相关技术延伸，向世界发展），在内部进行市场链再造（全局性）。 （2）谋划和行动的一致。（孤岛上的猴和老虎） 2、企业战略的特征 企业环境、企业能力和企业经营目标的平衡和统一。如李维斯的兴与衰。 （二）企业战略层次划分 二、企业总体战略规划 （一）确定企业使命 须完成的任务、目标及社会责任。 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。” 1、制定企业使命？模糊。 （1）企业经营期较长，需强化。 （2）企业多元化，需修订。 如五粮液、“活力28” 、海尔 、通用。 2、影响因素 （1）发展历史。如331厂。 （2）当前偏好 。如远大。 （3）市场环境。如摩托车。 （4）资源。如联想。 （5）企业独有的能力。如丰田，佳能。 3、企业使命说明书 明确有限的目标，政策、价值观。 （1）行业范围。微软、远大和通用、海尔。 （2）产品与应用范围。 （3）能力范围。如丰田与佳能。 （4）市场细分范围。如派克笔。 （5）纵向范围。如福特汽车。 （6）地理范围。跨国的居多。 公司使命的作用在于当它形成了“几乎不可能的梦想” 前景时，能激发凝聚力和创造力。如索尼。同时避免狭隘限制企业生存和发展。如佳能，帮助改进办公效率；丰田公司，“运输提供者”。 （二）建立战略业务单位 战略业务单位是企业能为其制定专门的营销战略计划的最小经营单位。它具有以下特征： 它是一项业务和几项相关业务的集合，性质上可以和企业其他业务分开，并独立运作 。 它有自己的竞争者 。 它有专职的经理负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素 。 如海尔的手机、彩电、冰箱等26种产品。 （三）优化投资组合 如何将有限的资源，合理分配给不同状况的战略业务单位 ，首先面临的问题是如何评价。现在较常用的是以下两种评价方法： “市场成长率—市场相对份额”矩阵（Boston Consulting Group提出） “行业吸引力—企业竞争力 ”矩阵 （GE公司提出） “市场成长率—市场相对份额”矩阵 发展战略。通过投资，扩大战略业务单位的市场占有率。适用于问题业务。 维持战略。保持某一战略业务单位的市场占有率，既不缩减规模，也不再扩大其规模。适用于金牛类业务。 收割战略。增加战略业务单位的短期现金收入。适用于处境不佳的金牛类业务，目前还有利可图的问题类和狗类业务。 放弃战略。对某项业务进行清理或出售，收回资金。适用于狗类和问题类业务。 “行业吸引力—企业竞争力”矩阵 “行业吸引力—企业竞争力”矩阵 投资/扩展战略区。对角线左上部的三个象限区域构成。市场吸引力和业务能力均处于较高的水平，较理想。宜采取发展的战略，即增加投资，提高市场占有率。 选择/赢利战略区。处在对角线上的三个象限区域构成。市场吸引力和业务能力均处于中等水平，宜采取维持或收割的策略。 收获/放弃战略区。对角线右下部的三个象限 区域构成。市场吸引力和业务能力都处于较低的水平，采取收割或放弃的策略。 （四）制定成长战略 1、密集型成长战略 （见产品—市场发展矩阵 ） 企业在现有的业务领域里寻找未来发展的机会。 （1）市场渗透：企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。途径：顾客增加购买，争取竞争者市场和新的顾客。 （2）市场开发：企业为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。途径：当地的潜在需求，新的细分市场和扩大市场范围。 （3）产品开发：企业向现有市场提供新产品或改进的新产品，目的是满足现有市场的不同层次需要。途径：增加新产品