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品質基本要求 : 定義 : 符合客戶需求 過程 : 預防 ( 第一次就把品質做好 ) 衡量 : 品質成本 標準 : 零缺點 注意事項: 1.對上司引導請示 2.掌握數據,理性分析 3.掌握人性,關懷部屬 4.不吝嗇稱讚部屬 5.解決部屬遇到之所有問題 6.對部屬愛護而不姑息 7.與人相處合作而不合污 成功主管六步曲 1.目標遠景的設立 2.積極主動的追求 3.懂得區別輕重緩急優先順序 4.你贏我贏共生互惠的想法 5.設身處地為他人設想的溝通 6.三個臭皮匠的綜合效應 Thanks 一.首先要檢討現有程序: 我們有標準嗎? 現場的環境維持(5S)做的怎樣? 現場裡有多少無駄存在? 二.然後開始採取行動: 推行現場的五項金科玉律 訓練員工,承諾不將不良品送至下一製程 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題 蒐集資料,以獲取對問題性質有更多的了解並解決 製作簡單的治工具使工作更容易做,結果更可靠 現場的品質管理 成本管理: 是指管理開發,生產及銷售良好品質之過程時,又能致力於降低成本或維持在目標成本之水準上 降低成本必須實施下列活動: 1.改進品質 2.改進生產力 3.降低庫存 4.縮短生產線 5.減少機器停機時間 6.減少空間 7.降低生產交期 這些消除無駄的努力,將可降低營運的總成本 現場的成本降低 交期: 是從公司支付購進材料及耗材開始,到公司收到售出貨物的貨款時間為止 較短的交期其意表較佳的資金週轉率,更有彈性的符合顧客的需求,以及花較低的營運成本 是衡量管理能的真實力 隱藏在交期領域的無駄,是改善的黃金時機 降 低 生 產 交 期 標 準 現場改善 第四章 ※ 企業的日常事務，應依據某種已達成共識的程序來運作， 把這些程序清楚地寫下來，就成為標準。 維持和改進標準。 作業標準。 標準的主要特徵。 豐田工機公司。 改善事例(Kaizen Story)。 改善/ISO 9000/QS 9000。 標 準 用改進的術語來說，管理人員應當推行標準化─執行─ 查核─處置(SDCA)的循環工作程序。 在這兩個循環的最後一個階段，「處置」係指工作的標準 化和穩定化，標準化因而與每個人的工作密不可分。 我們應當依據品質、成本、交期、安全的緊急度和影響度 ，以及顧客抱怨的嚴重度，來檢視這些標準建立的優先順 序。 依照「改善」的精神，最佳的方式是要充分運用現有的資 源，來配合這樣的需求。 現行的標準必須透過改善活動來提升水準。 維持和改進標準 有兩種不同型態的「標準」，一為「管理標準」另一為「作業標準」。 「管理標準」包含管理規章、人事規則以及政策、工作說明書、 會計費用準備規則等，是涉及管理內部的員工。 「作業標準」為員工實踐達成QCD所應執行的工作方式，並滿 足顧客之外部需求。 日本公司對所建立的標準，是熱衷採納與信奉，而歐美公司則 將標準視為某種程度的輕蔑之事。 「標準」一詞，意為應用製程使作業人員更安全，更容易地工 作，以及公司為確保顧客品質及生產力的最有效工作方式。 作 業 標 準 代表最好、最容易與最安全的工作方法。 提供了一個保持技巧和專業技術的最佳方法。 提供了一個衡量績效的方法。 表現出因果之間的關係。 提供維持及改善的基礎。 做為目標及訓練目的。 做為訓練的基礎。 建立成為稽查或診斷的基礎。 防止錯誤再發生及變異最小化的方法。 標 準 的 主 要 特 徵 豐田工機公司的董事島吉男說：「在一九八0年代，公司導入TQM以 追求戴明獎為目的時，其為品質保證而建立的制度和標準，終於使 公司在一九八五年獲頒戴明獎。 早期所建立的各式標準，反映出它不僅是品質保證的重要步驟，而 且也反映出管理當局的願望、思想與他們對理想程序的願景。 為了保持運作，必須定期檢討及提升，因此整個公司品質改進的歷 程，意謂著永無止境地檢討現行的標準。 標準化困難的地方，是標準並不是不可改變的。如果將標準寫的僵 硬如石，那麼將會失敗。 一旦有了標準而且被遵行著，假使你發現有了偏差，知道哪兒出了 問題，你便接著檢討標準以及將偏離標準的偏差糾正回來，或者修 改標準。 豐 田 工 機 公 司 主題選定。 現況掌握及目標設定。 分析蒐集到的資料，以確定真正的原因。 依據資料分析，立定改善對策。 實施改善對策。 對改善對策做效果確認。 建立或修正標