战略绩效管理：发展战略理论实施之作.pptVIP

FGDFXGXG FANG 绩效的特点 多维性 动态性 组织为什么要进行绩效管理？ 绩效管理的三大目的 绩效管理不等于绩效评价 绩效管理是一个系统 绩效管理：计划绩效 绩效管理：监控绩效 绩效管理：评价绩效 无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失 绩效管理：反馈绩效 目标管理（ management by objectives, MBO） 目标管理 平衡计分卡出现的时代特点 分级开发平衡计分卡的关键：纵向目标协同 绩效管理的关键决策 评价指标体系：评价什么? 绩效评价结果的应用 总结：绩效评价量表 评价误区种种 个人KPI的确定 在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。 个人KPI的确定方式同部门KPI一样， 是通过对部门KPI的承接或分解而来的 。 个人工作的 主要绩效范围 个人KPI 部门的 主要绩效范围 部门KPI 成功经验 原因 指标数控制在5-10个之间 每个指标权重一般不高于30% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化计算比例 每个指标权重一般不低于5% 考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头” 对其它与工作质量密切相关的指标不加关注； 且过高的权重会使员工考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 权重太低会对考核得分缺少影响力， 也易导致员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 企业最终目的 客户经济时代 流程再造时代 知识经济时代 集大成 新语言 无形资产 网络经济时代 谁是我们的目标客户？ 我们赚谁的钱? 用什么方式赚钱？ 四种客户价值主张 如何满足股东的期望： 财务战略的选择: 增长战略----生产率战略 我们必须做什么？ 必须关注哪些少数关键的业务流程？ 组织内部需要抓的重点工作有哪些？ 为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产 人力/信息/组织 无形资产必须与战略主题协调一致 先后回答四个问题： 价格 质量 时间 服务 伙伴关系 品牌 功能 总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略 运营管理 流程 客户管理 流程 创新 流程 法规与社会 流程 人力 资本 信息 资本 组织 资本 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 使 命 核心价值观 愿景 战略 财务层面（Financial） 客户层面（Customers） 内部业务流程（Internal Business Progress） 学习与成长（Learning and Growth） 企业经营成果的体现 【树根】 内部业务流程层面 价值链分析——业务流程再造 财务层面 股东满意——企业存在的目的 学习与成长层面 学习型组织——五项修炼 客户层面 客户关系管理——客户终身价值 竞争的着力点所在 客户是企业收入的来源 【树叶及光合作用】 【果实】 【树干】 企业的长期生命力 利益相关者层面（客户、上级、捐赠人等） 如果想要实现使命与愿景， 我们必须怎么对待我们的利益相关者？ 内部业务流程层面 为满足利益相关者， 我们必须擅长哪些业务流程？ 学习与成长层面 为了实现愿景与战略， 我们的组织必须如何学习和提高？ 财务层面 为了实现使命与战略， 我们应如何开源节流？ 内部业务流程层面 为满足利益相关者， 我们必须擅长哪些业务流程？ 学习与成长层面 为了实现愿景与战略， 我们的组织必须如何学习和提高？ 利益相关者 如果想要实现使命与愿景， 我们必须怎么对待我们的利益相关者？ 财务层面 为了实现使命与战略， 我们应如何开源节流？ 内部业务流程层面 为满足客户， 我们必须擅长哪些业务流程？ 学习与成长层面 为了实现愿景与战略， 我们的企业必须如何学习和提高？ 财务层面 如果想要成功， 我们应该如何对待股东？ 利益相关者（客户、上级、捐赠人等）层面 为了实现愿景和战略， 我们必须怎样看待我们的客户？ 使命 核心价值观 愿景 战略 使命 核心价值观 愿景 战略 使命 核心价值观 愿景 战略 指标 目标 财务层面 指标 目标 客户层面 指标 目标 内部业务流程层面 指标 目标 学习与成长层面 根据客户价值主张的不同 目标与指标 截然不同 协调一致 内部业务流程 （Internal Business Progress） 客户层面 （Customers） 学习与成长 （Learning and Growth） 财务层面 （Financial） 愿景与战略 5-8个指标 3-4个指标 5-10个指标 3-6个指标 高水平的平衡计分卡 30个左右 1、承接的目标 2、分解的目标 3、独有的目标 从单一的目标导向到过程监控 过去强调目标结果，现在强调除此外， 从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对