人力资源管理课堂笔记.docxVIP

第一章 人力资源管理概述人力资源：——能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人力资源管理：——对全社会（或一个部门）的各阶层、各类型的从业人员的招募、录用、培训、使用、周转、升迁、调动、直至退休的全过程的管理，研究他们在工作的全过程中，如何合理的调配、开发其智力，充分发挥其作用，并推动社会的迅速发展。人力资源的构成内容体质：——身体素质、忍耐力、适应力、抗病力、体能、健美度；智质：——学习速率、理解能力、判断能力、推理能力；心理素质：——情绪的稳定性、平常心、角色、应变力、爱人和被人爱；道德品质：——爱祖国、事业心、责任心、信任帮助他人、心胸坦荡；能力和素质：——学历、经历、阅历、心历；情商：——认识、管理、激励自己、认识和处理好自己与他人和环境的关系。人力资源管理的基本原理1. 系统优化原理——对人力资源进行组织、协调、运行、控制过程中，应遵循群体的整体功效达到最优的原则。（注意协调、提倡理解、避免内耗）2. 激励强化原理——企业管理者应对遵守企业行为准则并对企业做出贡献的人给予相应的奖励和激励，鼓励他们继续遵守企业行为准则并努力为企业做出更大的贡献。3. 反馈控制原理——根据对人力资源的需求而确定相应的政策和措施，即通过正反馈或负反馈的运行，或者对某些人力资源的需求向正向强化或负向转化，从而使人力资源的需求得到控制。4. 弹性冗余原理——人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体原形过程中有弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。5. 互补增值原理——通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。（共同的理想、追求；道德品质；动态平衡）6. 利益相容原理——当双方利益发生冲突使，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受从而获得相容。第二章 知识经济对人力资源管理的挑战知识经济时代的企业组织模式1. 网络组织2. 三叶草组织——不同工种员工组成的新联合体。——核心工作人员（专家系统）：智慧、信息、思想； ——承包者（外包系统）：组织、协调、服务；——灵活性的劳动力（人员流动系统）：操作工、兼职工、临时工。3. 组织联盟——不同单位在统一组织协议下结成联盟，它试图使组织变得更大，但成员依然保持很少，把自治和联合结合起来。4. 流程导向组织——由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子流程有机互动地组合在一起的流程网络。——以顾客需求为最终决定因素；动态岗位概念；报酬体系基于流程（团队、个人）。人力资源管理角色的再定位1. 突出以人为本的柔性管理——以共同价值为基础的企业文化来激励员工；内在积极性、人的内在需要、内在潜能；2. 更加重视人员素质提高——魅力型领导、智能型教练、知识型人才；3. 加强团队文化建设4. 强调上下、左右的相互信任——需求信息网络、合作关系网；5. 引导各成员企业的相自觉协调6. 人力资源管理机构的社会地位第四章 人力资源获取前的准备岗位分析岗位分析包括：岗位说明和岗位规范岗位说明：职务描述、岗位说明、工作说明、做什么、工作设备、工作条件岗位规范：员工职能、知识、能力、身体和特征要求（什么样的人就具备了胜任这个职位了）岗位分析的基本程序准备、计划、调查（问卷、访谈）、分析、描述、运用全部阶段都用“反馈”队伍组成：领导、人力资源部成员、专家、管理者、员工代表准备：确定岗位分析的目的和重点；制定总体实施方案；收集背景资料1. 工作实践法工作分析人员亲自从事工作高危工作不适合2. 工作日志法员工把自己一天的工作记流水账引起反感缺点：紧急的情况很难记录，3. 观察法被观察者表现会有所偏差，扭曲事实解决方法：观察规范隐蔽观察、沟通4. 访谈法培训工作员、访谈记录5. 典型事例法关键事件，最成功和最失败，只能做加分或减分项目6. 问卷调查法问卷收集的信息不真实中国企业不重视岗位分析岗位分析是动态的过程，应该随着企业的变化而补充完善；工作量太大岗位评价薪酬如何发放？——岗位评价在岗位分析的基础上，用合理的事先规定的规范和标准去确定岗位的价值。岗位评价的原则：1 评价的对象是岗位（不能因人设岗）2 评价的状态是常态90%3 评价者要熟悉岗位的职责和设置4 评估者要保持统一的尺度岗位评价的步骤：1 准备1. 排列法不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。缺点：按主观经验会有异议，难以服众；相同的排序难以确定孰高孰低；小企业适用2. 分类法（套级法）确定职位级别标准，将职位与标