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第五章 战略分析 一、外部环境分析 二、内部环境分析 外部环境分析包括： 一般环境分析 产业环境分析 竞争者分析 内部环境分析 资源→能力→核心竞争力→竞争优势 一、外部环境分析 一般环境分析：PEST分析法 1．政治环境 2．经济环境 3．社会环境 4．技术环境 5. 全球环境 SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用 优势S 弱点W 机会O 发挥优势，利用机会 利用机会，克服弱点 威胁T 利用优势，回避威胁 减小弱点，回避威胁 行业环境分析 （一）行业性质 企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。 行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introduction stage）、成长期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。 （二）行业能力分析 ——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。 1. 行业规模结构分析 弄清行业的发展与社会需求之间的关系 2. 行业技术状况分析 判断行业的发展前景和行业能力的发展水平 （三）行业竞争结构分析 ——波特五要素模型 潜在进入者 进入障碍 ①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素 现有企业的反应 供应商讨价还价能力 行业中的集中程度 交易量的大小 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化的程度 信息的掌握程度 购买者讨价还价的能力 （1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。 （2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。 （3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。 （4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。 购买者讨价还价的能力 （5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。 （6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。 （7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。 替代品的威胁 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。 现有企业之间的竞争 决定企业间竞争激烈程度的因素 主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 企业的战略目标 退出障碍 竞争者分析 1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力 二、内部环境分析 （一） 企业资源与能力 1. 企业的内部资源 企业的有形资源 企业的无形资源 2. 企业的外部资源 利益相关者 3. 企业能力 配置资源的能力（管理水平） Sources of SCA Penrose (1959): A firm is more than an administrative unit; it is also a collection of productive resources. Day and Wensley(1988): two categorical sources involved in creating a competitive advantage: superior skills and superior resources (financial, physical, legal, human, organizational, informational, relational). Prahalad and Hamel (1990): Firms combine their resources and skills into Core Competences, loosely defined as that which a firm does distinctively well in relation to competitors. Therefore, firms may succeed in establishing an SCA by combining skills and resources in unique and endur