运用指标分解法,确保全年指标完成.docVIP

现代化管理成果运用指标分解法，确保全年指标完成前言：99年，公司下达给机三车间的创收指标为696万元，比上年增加200万元左右。如何确保全年指标的完成，我们认为，单靠以往计划经济的模式来完成全年的经济指标已是不可能了，必须用市场经济的模式，贯穿于现代化的科学管理，才有可能完成全年的经济指标。因此我们运用指标分析法，对696万元的经济考核目标进行攻关。车间领导班子针对车间的实际情况，集思广议，在调整分析的基础上，运用指标分解法，制定相应措施，主要完成以下工作：1、把指标分解到班组及个人；2、修订和制定了能确保经济指标完成的规定和措施；3、建立起了一整套调动职工积极性的考核制度，通过以上工作，使全年经济指标得以完成。 一、问题提出1.1 现状分析 首先我们对98年完成的经济指标作了调查（见表1），从表1可知，98年班组共完成创收指标为 442 万元，99年要完成696万元困难是很大的，主要存在以下不利因素。年初，化肥原有保运队干的一块转到机三车间承担，人 员相对紧张；保运费是固定的，劳动力投入多，效益只减不增；保运包干费划入车间后，除去材料、民工及车子等外协费用开支后，只能养活35-45人，有1/2的人需要找米下锅。从去年来起，大家都在学邯钢，各二级厂将会控制检修费用，签证与收费将更难；车间承担着化肥全部，炼油油品、供水、排水、仪表等静设备的 日常维修和检修工作，安全形势不容乐观。1.2可行性分析在分析不利因素的同时，我们也看到了有利因素。车间有两个“拳头产品”：带压开孔与带压堵漏，只要服务到位，装置还是欢迎的。化肥厂的一些零星项目，有我车间接管，只要车间能干的都要干，争取多创收。99年是大修年，化肥大修和炼油二次大修，我们一旦介入，对完成全年创收指标是一个有力的保证。车间成立工程班，只要发挥得好，争取多干工程，可以补足创收。前期准备 在分析不利因素和有利因素后，早在98年12月起，我们对指标分解进行了前期准备，主要做了以下两方面工作。一是进行数据测算和调查论证，进行这项工作的目的是为了保证指标分解的合理性和科学性，所定的指标必须是班组经过努力可以达到的指标。否则指标过高，班组达不到，就会丧失信心。二是召开车间职代会，进行讨论，充分发扬民主，吸取意见，把任务向职工交底，使职工人人感到有压力，有危机感。三、指标分解3.1在调查摸底的基础上，创收指标按月奖240元基数70%进行分解，如创收指标人均达到4500元/月，可得创收奖168元（见表2），如班组超额完成创收任务，每超10%，人均加奖6元，以逆进形式考核。如达不到创收最低线，则暂按最低线发给月奖，不足部分容许暂挂，但必须在年内补足，否则每少考核10%，则扣人均6元，以此类推。3.2因工作性质的原因，对创收较高的班组，必须接受车间的调控，车间将按季一次性加奖方法予以体现。3.3班组创收计算方法和工时挂钩方法。3.3.1零星创收=零星工时产值－零星消耗主辅材料费 零星工时产值=全车间当月零星创收费/当月发生的零星工时3.3.2工程创收=工程决算产值－工程总的创收费用3.3.3工时挂钩奖金=当月车间所得奖金的30%/全车间当月 发生的所有工时(包括生产工时和非生产工时)班组月奖额=人均月创收挂钩奖×得奖人数+班组工时考核±经济责任制考核得奖额相应措施为了确保分解到班组的指标得以实现，我们采取了相应的措施：修订、制定和完善了车间的定额工时规定。奖金分配实行切块包干。制定优质服务考核细则，建立双休日待班制度。建立焊工考核制度，确立检修质量。完善班组经济核算制度，提高职工成本意识，用项目经理管理方法，完成工程项目。实施 实施一、修订，制定和完善车间定额工时规定。 年初，在公司统一调整定额工时10%的基础上，车间对内部劳动定额进行了完善，取消了部分工时系数。如取消了路程系数，调低了有毒、有害及登高系数，并召集有关人员进行三次讨论，制定了符合公司要求，又符合车间实际的《机三车间定额工时规定》。实施二、奖金分配实行切块包干。 我们根据车间以保运为主，又兼顾零星创收和接工程项目的特点，并体现“效率优先，兼顾公平”的原则，实行奖金分配切块包干。即以公司考核车间创收的当月月奖为基数，其中70%与班组创收挂钩，30%与班组工时挂钩，实行月挂钩季累计结算形式。车间所发生的生产任务一律纳入创收考核，所获收入计入班组当月创收，班组内部个人得奖按工时考核计奖，不搞平摊，工时考核力度不低于80%，班组人员变动，创收相应变动；多个班组共同完成的创收，按参与班组实际工作量比例切块分配创收；班组间人员相互供用，按比例划分工时与创收等。实施三、制