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六、矩阵制 职能 部门1 职能 部门2 职能 部门4 职能 部门3 甲产品（项目）小组 乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组 厂长 矩阵制特点 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。 七、立体的多维式组织结构 这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。 其他组织结构 除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。 无边界组织 边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。 管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。 为什么施乐发明了世界上第一台PC，却让苹果占了先机呢？ 　　1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整3年。然而，施乐公司研究中心的研究者们最终却没能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意跟复印机无关。受到垂直障碍阻挠的开发者们，很多带着所掌握的技术离开了施乐，来到了一家等级不那么严格的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。 　　由于职责与权力的界定，让施乐研究中心的研究者们的行为受到了限制，而机会也被界定在了门外。 　　 如果没有存在于上下级的垂直边界，施乐的决策者们或许能从下级中得到更多的市场信息，了解到个人计算机这一发明的价值，这样研发者们或许也不会出走。 如果没有职能部门间的水平边界，组织中为保护各自的势力范围而互相埋怨、推诿责任的事情或许也不会发生。如果没有与供应商、客户间的外部边界，或许国美电器与厂商间的利益纷争不会愈演愈烈。 如果没有不同地区、不同市场、不同文化形成的地理边界，或许全球本土化也不会那么难以实现。 什么是群策群力？ 　　1981年，在杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——通用电气公司后，他遇到了一些严重的问题：分散化使“战略业务部门”激增——在它接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿和官僚主义。为了重新打造一个世界上最成功的公司，他开始整顿、出售或者关闭那些在同类市场上并不是数一数二的业务，而在这个过程中，公司也裁掉了25%的员工。最后，通用电气的战略业务部门由原来的150个压缩到了13个，而且都是市场上数一数二的。当然，一系列的变革取得了积极的效果。 　　但是数年后，当杰克·韦尔奇参观了通用电气的家用电器园，就产品质量参差不齐、生产效率低下等问题与一些一线工人谈话后，却听到了这样的声音：“我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。” “群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。 为什么“群策群力”能够在企业管理中发挥巨大的威力呢？其实，这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，还从5个方面帮助了组织的发展：关注“延伸性”、开发“系统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。 组织结构类型的案例--乐百