人力资源开发的一个重要内容.doc

基于胜任力的培训需求分析探讨 对于提高员工的水平与能力，最好的方法莫过于对他们继续进行教育培训，建立起一套完善实用的员工培训体系。如何正确地分析员工的培训需求，则是建立培训体系的第一步，也是体系成败与否的关键。本文在与传统培训培训需求分析进行对比的基础上，从胜任力角度对培训需求分析提出了新的见解。 培训需求分析胜任力 胜任力的研究与分析为人力资源治理提供了更广阔的视角和新的技术，在人力资源治理的实践活动中起着基础性和导向性的作用。在美国有关胜任力研究的项目已经成为联结组织战略与绩效的纽带，有越来越多的公司致力于建立基于胜任力的人力资源治理体系。我国有关胜任力的研究起于上世纪90年代，已经取得重大进步。但目前胜任力在人力资源治理体系中的应用，主要体现在一些思想指导方面，还没有深入到人力资源治理的各个方面。本文所研究的基于胜任力的培训需求分析，是对胜任力在培训体系构建中的具体应用问题所作的一番探讨。 一、传统培训需求分析 培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 传统培训需求分析需是从组织、工作、个人三个层次的维度来进行。 进行的是组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，猜测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。 进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须把握的技能和能力。目的在于了解与绩效问题有关的工作的具体内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。 进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。另外，由于培训要讲求成本收益，在进行个人分析时，要看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。假如不是培训所能解决的问题，不需要培训。若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。 二、胜任力在培训需求分析中的应用 用胜任力思维来分析培训需求，对员工个人职业发展和组织发展都具有积极意义，它可以更好地提高培训需求分析与组织战略目标的一致性，避免盲目培训带来消极后果。 基于胜任力的培训需求分析吸收了传统培训需求分析的三层次结构，以及定性和定量的评价手段，在并此基础上有所进步。它以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求，使培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求；另一方面适应组织发展的需要，按照组织未来发展的要求来重构职责与任务，确认职位要求。 与传统培训需求分析相比，基于胜任力的培训需求分析具有以下几个特点： 提供职位分析和人员分析的组织背景，以组织分析统领其他层次的分析。 调整培训与组织的长期匹配，并与组织经营目及与战略紧密联系。 从较多关注绩效差距和缺点分析等消极因素，向关注胜任力等积极因素的方向转移，具有范式转移的意义。 强调优秀员工的关键特征，具有较高的表面效度，易被受训者接受。 注重培训方法分析，提倡内隐学习模式。 三、基于胜任力的培训需求分析模型的构建 根据培训需求分析的定义和特点，结合胜任力思维，可以通过下述步骤构建基于胜任力的培训需求分析模型： 第一步，确定组织培训需求。它包括确定组织的核心技术能力、运作能力和学习文化的分析。此外，培训需求还要与组织战略、目标、文化等结合，保证将要建立的胜任力模型适合组织文化。最后，要对组织环境和变量进行分析，以猜测组织发展和工作任务的变化，推测组织未来发展所需要的职务胜任要求。 第二步，确定任务和群体培训需求。包括确定绩效标准、确定访谈样本、收集资料、确认工作任务特征及胜任力要求和验证胜任力模型五个步骤。首先通过对利润率、销售额、成本等硬指标，以及主管、同事、下属和顾客的评价等软指标的关注，确定绩效评估标准。再选择工作表现优秀的样本和一般的样本作对比，分别对样本进行观察、行为事件访谈，区分优秀业绩者与一般业绩者的关键行为。然后运用关键事件分析、问卷调查方法以及统计分析技术确认工作任务特征和胜任力要求。最后对胜任力模型进行验证，考察假设的胜任力是否能有效区分业绩优秀者与业绩一般者，进行研究的效度检验。 第三步，进行个体分析。根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定职