如何对待业绩不佳员工.doc

如何对待业绩不佳员工 德信诚经济咨询有限公司 一位朋友在西门子工作了十年，表现很出众，他的老板很欣赏他。　　年底时，公司开始按照规定进行绩效评估了。他老板和两个人坐在会议室里，对照着每个指标，讨论他在每个指标上的表现。　　各个方面的指标都完成地非常出众，老板给了他部门内的最高分。接着，老板拿出了已经确定的薪水表，给他看了加薪的幅度，是个很让人满意的数字。接着又让他看了根据绩效评估结果计算出的奖金的数字，也是部门中最高的。　　这时，老板拿出了一张纸，指给他看。这是一张表格，叫做个人发展计划。在这个表格中，除了员工的基本资料外，第一个问题就是：你在未来三到六个月的规划是什么？他毫不犹豫地告诉老板：当然是做好手头的工作。第二个问题是：你在未来二至三年内的规划是什么？他开始犹豫起来，因为他已经开始办理移民手续，大约一年左右就可能离职出国了。是否应该告诉公司呢？如果告诉公司是否对自己不利呢？可老板对我这么好，如果不讲，是不是对不起他呢？左右犹豫了一下，还是实话实说了。　　老板听了他移民的计划，显然感到意外，与他确认后，又得到了肯定的答复。会谈结束了，他似乎感到老板有什么话没有讲。　　不久，一个同事被派去参加公司组织的管理培训，这让他很意外，因为这个培训是应该给未来的部门管理者的，这个培训机会应该属于他而不应该属于他的同事。　　半年后，这位德国老板要离开中国，回德国总部了。那位参加管理培训的同事接替他成为了新部门的主管。所有的同事都很为我的朋友鸣不平，怎么算也应该轮到他呀。他也咬着牙没有去和老板谈，但是免不了郁闷。　　终于，老板已经订了机票，就要启程了。部门的同事一起聚餐，老板特意将他叫到身边，一边吃饭，一边与每个同事道别。轮到了他时，老板谈到能够与这样优秀的员工工作，是他在中国最开心的一件事。说到这里，部门的秘书终于忍不住了。　　“为什么他这么优秀，可是接替您的工作的却不是他呢？”她问道。　　“当我去培训和被提拔的时候，我也觉得很意外。”那位新主管也很奇怪。　　德国人用目光看着我的朋友，问道：“我可以替你讲吗？时间已经快到一年了。”　　“讲什么？”　　“关于去年做绩效评估时，我们谈到的你未来一年的计划。”　　“你是说移民吗？移民签证已经办下来了，而且我利用十一假期去了一趟，发现那边工作难找，华人没有什么机会，还是中国好。所以，我已经放弃移民了。”　　“是吗？我本来是安排你去参加培训并准备提拔你的，但我将你的计划填入公司的个人发展计划后，公司人力资源希望我重新考虑我的提拔计划，他们不希望培养你后，你却离开了我们。” 　　奖励和处罚 　　年初确定绩效目标，年底进行绩效评估，之后就是如何对待不同表现的员工了。　　加薪是其中的一种，而且基本上成为了每年例行的规矩。公司首先要根据经营情况，定出平均的加薪幅度，不同表现的员工得到不同的加薪幅度。通常的做法是将员工的表现分成五个等级。 　　考核必须要与员工的奖励、提升和处罚挂钩，员工应该为自己的努力和创新得到奖赏，这些奖赏包括奖金、销售提成、薪水增加、甚至是公司奖励的旅游。主管们评估销售团队每个成员的表现，将他们分成数级，通过加薪和职位提升给予不同级别的成员不同的奖励。我在IBM工作的时候，获得了HPC（IBM的一种销售奖励），所有成员都到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔，得到了更难得的Direct To Top（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次都下榻在当地最豪华的五星级酒店，所有费用都由公司承担。这样的奖励和认可是远远超过普通的金钱奖励。　　另一个方面，不好的员工应该得到处罚，处罚往往比较低调，不加薪是通常的方法。对于看不到希望的最差的员工，还要请他们走人。像杰克韦尔奇所说，这并不容易，有时还要犯错误，但也是必须的。　　员工的发展曲线 　　与加薪等激励方案相比，员工更加关心自己的职业发展，并且员工的待遇与其职务是紧密相连的。公司的主管通常喜欢给予表现优异的员工进行提升，但对此事一定要慎重，而且要归纳到公司人力资源体系中来，公司的职务不是员工的战利品。公司和员工两个方面都应该做好充分的准备。　　公司的成长创造出了这些位置吗？员工真的喜欢和擅长这个职位吗？优秀的销售人员被提升了，就能够成为好的主管吗？提升真的对员工有利吗？　　下图是一个员工的成长曲线。通过对数千销售人员的追踪，我们统计了员工工作时间与其业绩之间的关系。我们将员工开始新的职位的前三到六个月叫做学习期，在这个阶段，他们要掌握大量的新知识和技能，并且渐渐与客户建立关系，他们的评估业绩根据销售模式的不同，只有公司评估业绩的