高潜质人才与全球整合下的人才领导力供参习.docx

高潜质人才与全球整合下的人才领导力来源：《管理@人》编者按：随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是关键人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别关键人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是关键人才之后，我们又面临如何培养这些关键人才，怎样留住这些人才的问题。　　在此，我们特别整理出饶俊先生和白艳女士的亲身讲述，以鉴企业人才梯队建设实践。　　饶俊话高潜力人才管理　　人才梯队建设，对很多企业来讲就像一个烫手的山芋，想做却不知道该从何做起，特别是民营企业。其实民企的老板们很重视人才，他们最大的痛苦就是缺乏人才、对于人才培养还没有形成一个系统的体系。那么，对于民营企业来说，如何评估、培养、留住人才？饶俊先生的高潜力人才培养，乃是其公司最新实践。　　先评估　　怎么筛选人才，如何鉴别人才？对于各部门的主管而言，是个有难度的事，因为他们未必都能评估准确谁是部门未来有发展前景的人。这时候，需要人力资源部先给各部门主管进行系统培训，帮助他们分析员工各项指标。　　我们公司的做法，将人才分为三类：（如下图，）其一是高潜力人才，其工作表现、业绩都非常好，可能在未来三到五年，他们便能发展成区域公司的副总裁；其二是在某一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或地区专家型人才，这些人管理能力可能相对欠缺，但专业能力很强，他们的占比相对较多；再次是工作业绩欠佳的部分员工，他们基本上属于不太合格成员，但并不一定要淘汰，末位淘汰制需要很多系统的东西，使用要谨慎。这便形成一张人才评估样本，据此，主管就会对人才培养方向有深入的认识。　　后培养　　区分出来高潜质人才，接下来要面临的问题是，如何培养这些人才呢？　　按照我们的经验，首先是公司对员工进行职业发展的指导规划，如针对管理型人才，路径是助理、专员——主管——经理——高级经理——总监，针对技术型人才则是专业助理——助理工程师——工程师——高级工程师——资深工程师这样的发展通道。　　在访谈过程中我们发现，员工自身其实很迷茫，他们并不知道达到不同级别所需的条件，也不明白自己的发展方向。在这个启发之下，我们对所有级别、所有职位都有认证资格要求，当员工具备相关经验，就会对自己有一个定位，从而有一个明晰的发展之路。所以这个过程中，管理部门应明确各级别、各岗位的任职资格，尤其是还是有一个认证资格，并向员工公布不同级别晋升的条件。　　针对高潜力人才，我们要做的第一步，是跟各部门主管沟通交流，确定高潜力人才的名单。在这个交流中总结出一个比较详细的表格，比如某部门经理的优势、弱势，让大家都了解。　　第二步是跟共同认定的高潜力发展人才交谈，了解他工作的感受、自认为的优势、劣势，未来想获得的培训，然后让他知道自己是被作为核心人才来培养了，至于未来的发展不应该明确那么多，也即这种透明度是需要掌握分寸的，因为要考虑其他员工的感受。　　第三步是根据员工的需求、主管对他们的评价以及培养目标，开设有针对性的培训课程，如领导力、工作技能和个体培训等。为此，我们计划跟美国的一些大学合作，把挑选出的人才送去学习，请一些知名的教授、专家讲课。另外，对其中的高潜力人才，会根据员工特点，制定有针对性的员工轮岗计划或安排其承担一些项目工作，轮岗计划如提供部门内轮岗、跨部门轮岗或区域公司轮岗等。相对而言，专业类的轮岗比管理类的轮岗难度要大，如何轮岗值得思考的问题。项目工作是如承担管工程、管事物、管人事这些项目负责人做的工作。　　此外是一些配套工作，如安排他们跟高层沟通，使其多了解老板的想法；向一些标杆企业学习、参观；挑选一些合适的导师指引。当然，员工的发展不能光靠公司去推，要形成一种机制，让大家去努力实现目标，自觉地去追求、争取。至于做好继任者工作，也是高官的职责。可以作为继任者的人一定是在高潜力发展的人，对于继任者的培训针对性会更强。　　人才保留小提示　　继职业发展规划指导后，对高潜力人才还要打通绩效管理理念。我们会把公司目标分解成公司、部门、个人三个层级的目标，绩效奖励和惩罚制度，也会分解成个人和部门目标。　　为此，我们可以指定目标责任书，如将某一个部门的目标分财务、事务、客户、运营等几大类，然后根据不同的标准积分计算，其中，数据的来源等事先都会明确，各自的部门是否达标都是客观的，其他部门可以据此决定是否认可。至于个人目标，会根据个人的权重、目标来设定。　　我们公司有一个特色：奖金是一开始就知道的，因为这个“饼”有多大比较容易预测。我们的薪酬政策是略高于市场薪酬定位，形成稍高的固定工资+较高浮动工资的结构，不过，现在房地产行业竞争激烈，人才流失比较多，固定工资这块也做了一些调整。