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工程项目管理目前存在的问题及对策 　　【摘 要】工程项目管理是一个复杂的过程，建筑企业如何以工程项目管理为中心，降低工程成本，保证工程质量和进度，这是提高建筑企业市场竞争力的关键。本文从工程项目管理的基本内涵出发，分析了目前国内工程项目管理领域存在的主要问题，并提出了一些解决这些问题的方法和对策。 　　【关键词】工程项目管理；成本管理；施工项目管理 　　1 引言 　　1.1 工程项目管理的含义 　　工程项目管理主要指的是建设工程项目管理。是组织运用系统的观点、理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。 　　而工程项目管理则是针对工程而言，是在一定约束条件下，以工程项目为对象，以最优实现工程项目目标为目的，以工程项目经理负责制为基础，以工程承包合同为纽带，对工程项目进行高效率的计划、组织、协调、控制和监督的系统管理活动。 　　1.2 工程项目管理主要包含的内容 　　按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理主要包含以下内容：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方的项目管理服务） 2、设计方的项目管理 3、施工方的项目管理（施工总承包方，施工总承包管理方和分包方的项目管理）等。 　　2 工程项目管理目前存在的问题 　　2.1 施工企业和工程项目部存在的问题 　　近年来随着市场经济的不断发展施工企业和工程项目部指导思想不明确，项目经理责任制和项目成本核算制没有很好的贯彻落实，项目经营风险和施工风险层次管理混乱，管理层和劳务层没有得到合理有序的发展。当前工程中出现的一些质量下滑，事故频繁等问题都与劳务作业层有直接的关系。所以不仅需要加强管理层的发展也需要加强。 　　2.2 工程项目成本管理中存在的主要问题 　　2.2.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 　　任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。在工程管理实践中，一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。不论哪种形式，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。有的项目经理权力很大，风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了财务成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。 　　2.2.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 　　“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。 　　3.1 施工企业和工程项目部存在问题的解决对策 　　3.1.1落实项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的关键 　　1. 认真落实项目经理责任制。 　　明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的3大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标（包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等）。这3 大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。 　　2.认真落实项目成本核算制。 　　充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。 　　3.1.2 做好管理层和劳务层的分离，加强管理层和劳务层的建设 　　实行管理层和劳务作业层的两层分离，是推行项目管理的基本条件。在进行两层分离的同时，必须切实加强两层建设。在加强管理层综合协调指挥功能的同时，尤其要加强劳务作业层的建设。 　　3.2 工程项目成本管理的解决对策 　　3.2.1建立和完善项目成本管理核算制 　　建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管