鲍威尔领导力经验.pptVIP

* * 鲍威尔将军 领导的典范 经验之谈 1 “负责任有时候意味着要得罪他人。 出色的领导应致力于为整个集体的利益负责，这就意味着有一些人会对你的行为和决策感到不满。如果你是一个诚实、正直的人，这是无法避免的。试图赢得每一个人的喜欢是一种平庸的表现：你会试图逃避作出棘手的决策；你会避免指正那些应该受到指正的人；并且你会因为某些人可能会感到不快而放弃根据个人表现不同而给予不同的奖励。具有讽刺意味的是，由于你在困难决策面前犹豫不决；由于你不希望看到任何人不满；也由于你试图同样地对待每一个人而忽略了他们不同的贡献，那么你所能确保得到的就只能是你会使得组织内那些最具有创造力和工作效率最高的员工感到恼火。 经验之谈 2 “如果有一天你的士兵不再告诉你他们的问题，从那天起你就不再是他们的领导。他们要不是不再相信你能帮助他们，就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。 如果这是一个试金石的话，那么绝大多数的CEO都是失败者。首先，他们设立了那么多的向上沟通障碍，使得在组织阶层低处的员工试图寻求他们上级帮助的想法被视作可笑；其次，他们所鼓励的公司文化通常将寻求他人帮助被视为缺点或被认为是失败。所以人们总是把他们的不足掩盖起来，而整个公司也会因此遭受损失。真正的领导者努力使自己接近普通员工。他们表现出对下属员工的工作和面临挑战的关心就如同他们对员工能否达到较高工作标准要求一样的程度。因此，他们更有可能建立一种旨在分析解决问题而不是互相指责抱怨的工作环境。 经验之谈 3 “不要被专家和精英们所迷惑。专家只不过通常掌握更多的信息而已。” 小型公司或者是刚刚成立的公司无法给予那些有独立见解的专家充足的时间，他们亦没有充足的财力来支持那些高傲的精英们。公司的总裁需要接听电话，甚至在需要时会亲自驾驶卡车；公司中的每一个人对公司业务成果的贡献均是显而易见的。但是一旦公司的规模逐步扩大，他们通常会忘记是什么使得他们取得目前的成就：如全员参与、平等意识、非正式交流、对市场的关注、大胆尝试、敢于承担风险、速度、灵活性等。从象牙金字塔里发出的各种政策往往对那些直接面对市场竞争或者说对那些直接为公司带来收入的人员造成反面效果。真正的领导者在面对这些发展趋势时应该是非常警觉的和好战的。 经验之谈 4 “不要害怕挑战专业人员，即使是在他们擅长的专业领域。” 向专业人员学习，观察他们的言行，将他们视为良师益友和合作伙伴。但是一定要铭记即使是专业人员他们也可能在知识和技能方面因不能继续学习而变得平庸。有时候专业人员也会变得自满和懒惰。领导者不会盲目听从任何人的。施乐的高级主管Barry Rand 曾就此警告他的管理团队－－如果你的手下有一位应声虫，那么你们两个人当中有一个是多余的人。好的领导者鼓励每一个人的发展。 经验之谈 5 “永远不要忽略细节。当每一个人的思维开始变得迟钝或者精力不集中时，领导者必须加倍的警觉。” 战略制定和执行同等重要。世界上任何伟大的想法和美好的愿景如果不能快速有效地实施是毫无价值的。出色的领导者能够游刃有余地委派和授权给他人，但是他们每天都对细节非常关注。而拙劣的领导者，即使是那些自负地认为他们自己是改革派幻想家的人，他们认为应该在具体操作细节“之上”。好的领导者知道过分专注于日常事务操作细节会带来一致性和满足感，但同时也会使得人们变得迟钝。这就是为什么即使当他们非常关注细节时，他们也能不断地鼓励人们去改进程序。他们理解这些CEO如Quad Graphic公司的Harry Quadracchi，Oticon公司的 Lars Kolind 以及后来的MCI公司的 Bill McGowan的观点，他们均认为领导者的工作不是充当重要的组织者而是重要的工作分解角色。 经验之谈 6 “如果你不尝试，你永远也不会知道哪些东西是可以得到原谅的。” 你知道有这么一个说法，“得到谅解容易，而得到许可难”。确实是这样。好的领导者不会等着正式地被告知去做什么。他们是很谨慎的，而不是轻率的。然而他们也意识到在大多数组织中存在的一个现象：如果你试图征得足够多的人的许可，你将不可避免地会遇到对你说“不”的人。一个教训就是，不要去征得许可。那些效率不高的中层管理人员总是带有这样一个情结，即“如果我没有被清楚地告知‘可以’，我不能做。”然而好的领导者相信“如果我没有被明确地告知‘不可以’，我能做。”这两种观点截然不同。 经验之谈 7 “要透过表面看到事物内部本质。不要因为你看到了你不想看到的东西而放弃。” 那些不求进取的人、自大狂或者胆小鬼的口号是“在没有出问题时不要管他”。这是懒惰者的借口，无能者的托词。这种想法来自于一种假设（或者是希望），即认为今天的现状会以一种简洁的、整齐的、可预测的状态延续到明天。这是在做白日梦。在这种文化下，当出现问题时，你