浙江工商大学财务与会计学院《高级财务管理》课程组.ppt

浙江工商大学财务与会计学院 《高级财务管理》课程组 第五章 集团公司财务管理 第一节 集团公司概述 第二节 集团公司财务管理体制 第三节 集团母子公司财务控制系统 第一节 集团公司概述 一、集团公司的组织与体制特征 （一）集团公司的组织特征 集团公司本身具有独立的法人地位 集团公司由一个母公司与若干个子公司组成 集团公司与子公司之间主要以股权、产权为纽带 （二）集团公司的体制特征 主要取决于母公司的角色定位，以及由此决定的母公司与子公司的关系和组织结构模式。 战略规划者、战略投资者和战略控制者。 二、集团公司的组织结构模式 集团公司采用的组织结构模式，主要有以下三种： （一）直线职能制 直线职能制的基本特征是：公司内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，各部门和下属单位均由公司最高领导直接进行管理。直线职能制实质上是一种按专业管理职能划分部门的、高度集权的管理体制。 （二）事业部制 事业部制把市场机制引入企业内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中领导下的分散经营的一种管理组织模式。 事业部制的基本特征是：每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理；在产销分立的公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售；事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能部门。 （三）控股制 控股制组织结构，是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。 1．纯粹控股公司 2．混合控股公司 （1） 全资控股子公司，简称全资子公司，即母公司持有该公司100%的股份。 （2） 优势控股子公司，简称控股子公司，即母公司持有该公司大于50%且小于100%的股份。 （3） 质量参股子公司。 （4） 任意参股子公司，指母公司持股比例低于25%的子公司。 三、集团公司财务的特征 1．财务主体多元化 2．产权关系复杂化 3．财务决策多层次化 4．投资领域多元化 5．母公司职能双重化 6．关联交易经常化 第二节 集团公司财务管理体制 一、 财务管理体制的焦点：集权与分权的权衡 如果采用集权管理，则其成员公司的决策权集中于集团最高管理层。在集团内部需要一个能及时、准确地传递信息的系统，同时还要考虑传递过程中的控制问题，保证信息传递的及时性和真实性，但集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性、丧失活力； 分权管理就是把决策权适当地下放到比较接近信息源的各成员公司，避免了信息传递和传递过程中的控制问题，但分权过度又会使集团财力分散和管理失控，削弱集团的整体实力。 二、 财务管理体制的制约因素 （一） 集团公司的发展战略 （二） 集团公司总部的控制素质 总部的控制素质包括两方面的因素： 公司总部的决策机制 公司总部的管理能力 （三） 成员企业对母公司财务战略影响的重要程度 （四） 企业集团的不同发展阶段 （五） 管理文化结构的差异 三、 财务管理体制模式的选择 （一） 集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理 1．所有重大财务决策事项的决策权 2． 对子公司所有财务机构设置与财务经理任免权 （一） 集权模式 集权模式的主要优点有三个： 1．财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为。 2． 便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置。 3． 通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。 （一） 集权模式 其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面： 1．因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策效率低甚至失误。 2．制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。 3．难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。 （一） 集权模式 适用情况： 1．企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为。 2． 子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象。 3．子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。 （二） 分权模式 在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可 分权模式主要涉及三方面内容： 1